diversity-6-1238192

הולוקרטיה: ארגונים ללא ניהול, המבוססים על צוותים ומשימות

אני כל כך שקועה בספר שלי – על צוותים מנצחים בעולם ממהר, שקצת הזנחתי את הבלוג, אז הנה פרק שאני פשוט גאה בו – על מבנה ארגוני הולוקרטי, הקיצון של ניהול משתף. לממהרים – טבלה מרכזת בהמשך, וקישור לפוסט על ניהול בעולם ממהר.

ניהול משתף הוא הבון טון של עולם ממהר, ומאפשר לקבל החלטות יותר איכותיות, ולבצען בצורה יעילה ואפקטיבית יותר. יש שכבר אומרים מדוע לא לקחת אותו צעד אחד קדימה? “המנהל המצוין שכולם מדברים עליו כלל לא קיים. תפקיד המנהל הרבה יותר מסובך, ולא ייתכן שרק אדם אחד ממלא אותו. דרושה עבודת צוות” אמר פרופ’ יצחק אדיג’ס בראיון. קפצתי על המשפט שלו כמוצאת שלל רב.

יותר ויותר קולות שואלים האם עדיין צריך מנהלים. השאלה עולה לאור נזקים אדירים שגורמים מנהלים, ולאור הצורך לשמר את הטאלנטים ולהמעיט בניהול. יש הסבורים כי המאה ה-21 תביא לארגונים וצוותים הפועלים ללא ניהול.

“המנהיג האמיתי כמעט שאינו מורגש, וכשעבודתו שלמה אנשיו אומרים – עשינו זאת בעצמנו”

לאו צה

אין חדש תחת השמש, לאו צה יכול היה לכתוב את עקרון ההתקדמות כבר אז, ויתכן גם להמציא שיטות להובלה בלי מנהל. נכון, מה שהופך צוות אפקטיבי לצוות מנצח הוא המנהיגות, אולם אם נביט על המשפט של לאו צה, ברור שהיא יכולה להיות מנהיגות משתפת, או אפילו משותפת, קרי צוות ללא מנהל.

השיטה הראשונה שכבר פותחה ומיושמת לניהול ללא מנהלים נקראת ניהול הולוקרטי (Holocracy) שפירושו מבנה ארגוני מעגלי שאינו היררכי, השם במרכז את העבודה שצריכה להתבצע, במקום את האנשים שמבצעים אותה. המערכת אינה נשלטת על ידי מנהלים כפי שנהוג בארגון מסורתי, וכן, לא קיימת שדרה ניהולית. המבנה הארגוני שטוח, הארגון הבנוי צוותים צוותים (הולונים) כל הולון הוא מעגל תפקוד וסמכות שפועל כיחידה עצמאית. ההולונים עובדים בשיתוף פעולה (לפעמים כפופים) עם מעגלים אחרים ולפעמים מנחים מעגלים אחרים.

הניהול ההולוקרטי כבר מיושם בכמה חברות, לדוגמה זאפוס, שיצרה צוותים כוללניים –המכתיבים לתתי הקבוצות את תחומי האחריות המצופים מהם. השיטה הדמוקרטית נועדה להעניק לעובדים השפעה רבה יותר על אופן ניהול החברה, על מנת שתוכל להמשיך לצמוח בקצב מהיר. העבודה לדברי זאפוס ממשיכה בצורה מסודרת וקל להבחין בתפקוד לקוי של צוות או חבר צוות. זאפוס יצרו צוות עובדים שאחראי על התרבות הארגונית, כולל החלטה מי אינו מתאים לחברה. כאשר החברה בחרה לאמץ את השיטה, מנהליה הבכירים טענו שהמהלך נועד כדי למנוע ממנה להפוך נוקשה, מסורבלת וביורוקרטית מדי.

הרעיון של ניהול הולוקרטי, אותו פיתח מהנדס תוכנה ויועץ ניהול בשם בריאן רוברטסון, תפס כמו אש בשדה קוצים (הרעיון, עדיין לא היישום) ולא במקרה. הסיבה לכך היא שצוותים הם המפתח להצלחה ארגונית, וחשיבותם צפויה לעלות בעולם הממהר. סיבה נוספת היא שאנשי המדע הולכים ומבינים שהחכמה מצויה בטבע, ולומדים מהטבע איך לעצב, איך לחשב ועוד. בטבע אין מנהלים.

הניהול ההולקרטי פועל בשיטת המעגלים והתפקודים. בניגוד לחברה עסקית סטנדרטית, שבה יחידת הבסיס היא אדם ספציפי; עובד מסוים, המתמקד בתפקיד, אד הוק, לביצוע; הרי שארגון שבחר ללכת בשיטה ההולוקרטית יעבוד במעגלי תפקוד המתנהלים באמצעות צוותים. כל הולון הוא מעגל תפקוד וסמכות שפועל כיחידה עצמאית. ההולונים עובדים בשיתוף פעולה עם מעגלים אחרים, מנחים או מונחים על ידם. כל עובד יכול ונדרש להימצא בכמה מעגלים במקביל, בהתאם לחוזקות ותחומי העניין שלו. בכל מעגל הוא מגדיר לעצמו, בשיתוף עם חברי המעגל, את תחומי האחריות שלו. בחלק מהמקומות בכל מעגל כזה יש נציג של מעגלים אחרים; גבוהים יותר בהיררכיה, שרואים את התמונה באופן רחב יותר.

היתרון המרכזי של הולוקרטיה היא הגברת גמישות הארגון, ערך חיוני בעולם ממהר, ושיפור השיטות שמתבצעות לשם שליטה על פעילויות הארגון.

ארגון דור 1.0 ארגון הולוקרטי
מנהיגות מכוח ועמדה משרתת
ניהול הוראות והנחיות ניהול עצמי
הגדרת התפקידים קבועה ומוגדרת דינמית וגמישה
זרימת המידע מנוהלת נשלטת פתוחה
קבלת החלטות טופ כל מקרה לגופו
חשיבה אנליטית סינתתית
מבנה ארגוני קשיח יחסית גמיש ומשתנה כל הזמן
יחסים לפי רמות שטוחים
יכולת הסתגלות איטית מהירה
ערכים מרכזיים משתנים מארגון לארגון שוויון, שיתופיות

הערכים המרכזיים של ניהול הולוקרטי הם שוויון ושיתופיות, ומול ניהול אוטוקרטי המבנה ההולוקרטי מכוון לגישה דמוקרטית. התפיסה פותחה על ידי בריאן רוברטסון, יזם סדרתי בתחום התוכנה, אחרי שעסק בשאלה “איך אנשים עובדים עם תוכנה”. במודל שבנה החוקים והכללים בארגון נקבעים בחוקה שכל העובדים משתתפים בכתיבתה. כמו כן, לכל בעל תפקיד בארגון הולוקרטי מוגדרת מטרה, תחומי אחריות ונכסים. כלומר כל עובד בוחר את דרך הפעולה שלו ויכול להשתמש בכל הנכסים הרלוונטיים בתוך תחומי האחריות שלו, למימוש המטרה שלו, כל עוד הוא לא משתמש בנכסים של בעלי תפקידים אחרים או פוגע בעבודתם. המשמעות היא שאין צורך במערכת של קבלת אישורים מהגורמים השונים, דבר המבטיח חיסכון וייעול משמעותי של ניהול הזמן.

הרעיון החל לחלחל ומוטמע בין היתר על ידי אוון ויליאמס, ממייסדי טוויטר, ועל ידי דייוויד אלן, גורו עולמי לניהול זמן. בחברת זאפוס הבינו שכדי לקדש את הלקוחות צריך לשים גם את העובדים בראש. החברה, שהפכה את שירות הלקוחות לחזוּת הכל באתר המקוון שלה, ביטלה את תפקידי הניהול המסורתיים ואת ההיררכיה הארגונית והגדרות התפקיד. בשלב מוקדם החברה הדביקה לבכיריה את הכינוי “קופים”, במטרה לשבור את ההיררכיות, והיא מבצעת קפיצה נחשונית למי הניהול ההולקרטי, ומחליפה את שרשרת הפיקוד במעגלי פעילות. המטרה היא לתת לעובדים הרבה יותר אוטונומיה, להגדיל את השפעתם על החברה, ולמנוע את חששם של בכירי זאפוס מהעובדה שהחברה שמעסיקה 1,600 עובדים תסרבל את פעילותה תאבד את גמישותה ואת המיקוד בלקוחות.

החברה, שנרכשה על ידי אמזון אך פועלת כחטיבה עצמאית, מציעה לעובדים מענק פרישה מזומן ומשתלם מקורס ההכשרה שלה עצמה כשהמטרה היא לוודא שהיא באמת קולטת רק את בעלי המוטיבציה הגבוהה ביותר לעבוד בחברה. היא החליטה אם כן לארגן את עצמה סביב העבודה שצריכה להתבצע, ולא סביב האנשים שמבצעים אותה. לצורך כך הפכה את המבנה שלה לרשת צוותים שהעובדים בהם אינם מקבלים הגדרות תפקיד, אלא אחריות על מספר משימות שהציפיות מכל אחת מהן מוגדרות ומפורשות. העובדים כאמור לא תמיד חברים בצוות יחיד, אלא שותפים למספר מעגלי פעילות, שכל אחד מהם אחראי לסוג פעילות ספציפי.

ומה באשר להשמת עובדים? גם לתפקיד הזה יוצרים צוות – הולון – שבו פועלים אנשים שמקצים עובדים למשימות, ונקראים lead links. ומי מחליט מה כוללת כל משימה ואיך הצוות מתפקד ומחלק את העבודה? הצוות כמובן.

כשהייתי בג’וינט הגעתי לרמה גבוהה יחסית של ניהול הולוקרטי עוד לפני שהמונח היה קיים. פשוט דיללתי את השתתפותי בישיבות ההנהלה לאחת לשבועיים, ואחת לשבועיים התקיימה ישיבת הנהלה בלעדי, ובלי מנהל כלל. זה השיג כמה תוצאות מעולות:

  • קיבלו החלטות מצוינות – כי היו צריכים להגיע לקונצנזוס.
  • במקרים קשים – חזרו אלי, מבלי שהגדרתי באילו מקרים, וכך שמרתי לעצמי רמה טובה של ניהול.
  • התגבש צוות מעולה.
  • יכולתי לעזוב ארגון שהיה עדיין בהקמה – ולדעת שהוא ימשיך להתקיים בלעדי. ארגון ינוקא הממשיך מבלעדי המייסדת אינו דבר טריוויאלי כלל. שם למדתי את השיעור שלי בהבראת ארגונים ומערכות.

אחד האתגרים של ניהול הולוקרטי הוא כיצד לשמור על סדר ויעילות במקביל לביטול תפקיד המנהל המסורתי, אנשים רגילים להיות כפופים למנהל ברמת משימות והחלטות ולכך שאותו מנהל גם אחראי על קידומם.

ניהול משתף הוא צעד גדול וניהול הולוקרטי הוא צעד ענק באותו הכיוון, שניהם מסמנים את התרופפות המבנים ההיררכיים והשטחתם בעולם ממהר. בעולם זה של רשתות, חוכמת המונים ומוח כוורת משותף יותר ויותר מנכ”לים עסקיים מוכנים לשנות את סגנון הניהול שלהם, וגם עושים זאת בהצלחה.

אין ספק כי הניסיון להשטיח היררכיות להגדיל אוטונומיה ומחויבות היא אתגר. אנשים הרי צריכים מנהיגים, ומנהיגים לא תמיד ייפרדו בקלות מהכוח. ארגונים לא משנים את עורם בבת אחת, אולם עצם קיומו של המודל מראה על מגמה הולכת וגוברת – ביזור סמכויות ואוטונומיה שמביאים להגדלת האפקטיביות, החדשנות והתוצאות.

0 תגובות

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*