51tjzx36jZL-205x300

מדוע לנהל פחות?

“המנהיג האמיתי כמעט שאיננו מורגש, וכשעבודתו שלמה אנשיו אומרים – “עשינו זאת בעצמנו”

זה אחד ממשפטי המנהיגות האוהבים עלי ביותר, אם לא “ה”משפט, אמר אותו החכם הסיני לאו צה לפני אלפי שנים. מסתבר שהוא ידע משהו שמנהלים רבים לא יודעים…. הם גם לא יודעים שמנהלים מובילים צריכים לספק לאנשיהם משהו חשוב מאד – את היכולת להתקדם בכל יום קצת, וסביבת עבודה שקטה ויצרנית. מפתיע שמנהלים לא מבינים זאת, והורים כן….

לנהל פחות

אחד הדברים הכי חשובים שאתם יכולים לעשות עבור אנשיכם הוא לתת להם לעבוד. פשוט כך, אנשים צריכים פחות ולא יותר ניהול. המשמעות של זה היא שאתם נדרשים ליצר עבור אנשיכם מרחב שקט לעבוד ולקדם את המשימות שלהם, ולתת להם חופש בתוך גבולות. הגבולות יוצרים ביטחון ומיקוד, והחופש יוצר מקום לקדם ולהתקדם, וכמובן מרבה אושר ופרודוקטיביות בעבודה.

זה אחד הממצאים החשובים בספרם של תרזה אמבילה וקרמר “עיקרון ההתקדמות”. הם גילו כי מה שאנשים צריכים הוא פשוט לחזור הביתה בכל יום לאחר שהצליחו לקדם כמה דברים בעבודתם, זה המתכון שלהם לניהול שמרבה אושר ואפקטיביות, לכן הם קראו לספר בשם “עיקרון ההתקדמות”.

הם הוכיחו מחקרית שחיי עבודה פנימיים והישגים וניצחונות קטנים ויומיומיים הם הבסיס לתחושה טובה בעבודה; ושהאויבים הגדולים שלהם הם המנהל המתערב שלא נותן שקט לעבוד, וכבנוסף החסמים שמקום העבודה מטיל, הרי סילוק חסמים יכול להיות דרך מעולה לתת לעובדים שלכם סביבת עבודה שקטה.

“כשעובדים מרגישים שמערימים בפניהם מכשולים, כשיוצרים להם עיכובים מלאכותיים, כשמגדרים אותם בפיקוח הדוק ומסרס, היכולת שלהם להשיג את אותם ניצחונות קטנים נפגעת”, הם מסבירים, ומניחים את אחד ההסברים לפריון הנמוך בשירות הציבורי עתיר החסמים ומשפטיזציה. מחקרם הראה שההשפעה המזיקה הזאת משמעותית יותר מההשפעה החיובית של ניצחונות קטנים.

כלומר הנזק של עיכוב בעבודה שנובע ממנהל שלא נותן לעבוד או מארגון שלא נותן לעבוד יפגע בהשגת המטרות יותר ממה שיועיל להן הרווח שבהשגת התקדמויות בצעדים קטנים. כשעובד מרגיש מאושר במקום העבודה הוא הרבה יותר יצרני, אבל כשהוא מרגיש רע – הנזק גדול לעיון ערוך. כלל אצבע שהם חילצו מהמחקר שלהם הפתיע אותי –

אמבילה וקרמר מצאו שיום אחד שבו מצב הרוח חיובי מאוד מעלה את הפרודוקטיביות והיצירתיות למשך יומיים, אבל יום בו העובד מרגיש רע מוריד אותן למשך שלושה ועד ארבעה ימים.

“אם כל אחד היה מתעסק בענייניו, העולם היה מסתובב הרבה יותר מהר”

(לואיס קרול” בדברי הדוכסית באליסה בארץ הפלאות”). אבל רוב האנשים לא מתעסקים בענייניהם כלל וכלל, וגם לא מנהלים. ניתוח של אלפי מחקרים על שביעות רצון במקום העבודה מצא כי הגורם הראשון במעלה הוא זהות המנהל הישיר. במקביל המחקר מראה כי ככל שהמנהל הישיר מתערב פחות ועוזר ותומך יותר כן ייטב. אנשים מאושרים אם זכו לעבוד עם המנהל הנכון, והם מתוסכלים כשהמנהל פוגעני או גרוע. מנהלים חכמים מבינים זאת, אבל הבנה אינה מספיקה. הסיפור הוא יישום במעשים.אחד הדברים החשובים ביותר אצל מנהלים הוא לא לנהל.

דבר והיפוכו נכון?

מתי אתם מפסיקים לנהל? לא כשאתם נעלמים מהתמונה, אלא כשאתם חושבים יחד עם אנשיכם ולא במקומם, כשאתם מלווים אותם כמנטורים ולא רק כנותני הוראות, כשאתם מתחבטים יחד עימם ומעניקים להם מנסיונכם וכך עוזרים להם להתקדם במשימותיהם בצורה יותר אפקטיבית.

זו בדיוק הדרך בה מגדלים אנשים, ומנהיגים הרי מצמיחים מנהיגים.

לרוב המנהלים אין מושג

תרזה וקרמר ממליצים למנהלים בראש ובראשונה, במטרה להעלות את התפוקה והאושר של עובדים, לאפשר לאנשים להתקדם ולקדם את משימותיהם. הם גילו שלמנהלים רבים אין מושג שזו המציאות. רבים סבורים כי חזון ענק, מטרות גדולות, בונוסים ויצירת דחיפות מתמדת הם הדרך. הם לא מבינים כי היכולת לאפשר לאנשים להתקדם בצעדים קטנים, לסמן את אותם סימני ה V היומיים, היא הבסיס לסיפוק עמוק וחיי עבודה פנימיים טובים.

באחד המחקרים שהיוו הבסיס לספרם “עיקרון ההתקדמות” אמבילה וקרמר מצאו שרוב המנהלים מחמיצים את ההבנה של עיקרון ההתקדמות, וכך מפספסים הזדמנות ענקית. הם ביקשו מ 669 מנהלים ברמות ניהול שונות, מעשרות חברות מכל רחבי העולם, לדרג את הכלים החזקים ביותר לעידוד המוטיבציה של העובדים. הממצא היה דרמטי –  רק 5% מהמנהלים דירגו את “עקרון ההתקדמות” ככלי החשוב ביותר. 95% הציבו בראש את הבונוסים ואת הגדרת המטרות ככלים החזקים ביותר.

האם גם אתם הייתם מפספסים את ההזדמנות הזו? ברור שיש ערך רב למטרות ולתמרוץ, אלה כלים חשובים, אבל המחקר מראה שהם ממש לא בראש הרשימה ליצירת צוותים מנצחים. “על פי המחקר שלנו. ההנהלות מפגינות בורות מוחלטת בהבנת התהליכים שמניעים עובדים” אומרת תרזה אמבילה בראיונות השונים עימה.

מדוע רוב המנהלים לא מבינים דבר כל כך פשוט?

זה קורה ממספר סיבות, האחת היא כישלון של האקדמיה בהכשרת מנהלים; אחרת היא שמערכות רבות מבוססות על עקרונות לא נכונים ומודדות דברים לא נכונים, משקיעות במדידת תפוקות ותוצאות בלי להשקיע בהבנת התהליך שמשפרים אותן, שלא לדבר על מדידת הישגים כלכליים בלבד, בלי ליצר למה שמודדים משמעות בעיני העובדים.

אבל קיים גם פרדוקס מנהיגות שחייבים לתת עליו את הדעת. בעבר חקרתי רבות את התשוקה למנהיגות, ניסיתי להבין מה התשוקות שמניעות אנשים לרצות לקחת אחריות, לנהל ולהוביל. מצאתי שהמנהיגות הקלאסית מונעת משלוש תשוקות יסוד: התשוקה להשפעה, התשוקה לניראות והתשוקה לבכורה.

במצב הזה התשוקה לבכורה מצמצמת באופן קבוע את היכולת של המנהיג ליצר השפעה ושינוי מערכתי – כי הוא נלחם בעמיתיו וודאי אינו מגדל אותם. המאבק על הבכורה פשוט מונע ממנו לבנות קבוצה מגובשת ומלוכדת שהולכת יחד על מנת לקדם שינוי רחב היקף.

לעיתים מתרחשת טרנספורמציה פנימית אצל המנהיגים, ובעקבותיה התשוקות בתחילת הדרך מתפתחות ומשתנות, חלקן או כולן, במודל הבא (אין הכרח כי ההתמרה תהיה אחת לאחת)

הפרדוקס הוא שפעמים רבות אותם אנשים בעלי תשוקות ראשוניות ודחף להתקדם שיגיעו לפסגות ארגוניות הם אלה שהמוטיבציה שלהם נובעת מפגיעה הורית. ואם הם האנשים שלא זכו להורות טובה – הם יתקשו לגדל אנשים. במילים אחרות – תשוקה חזקה לכוח בכורה וניראות עלולה להקשות עליכם וליצר דרך ארוכה יחסית עד שתוכלו לגדל אנשים ולתת להם להתקדם.

מה עוד ניתן לעשות? לשחרר מחסמים ביורוקרטיים

לפעמים לא אתם, המנהלים, מהווים חסם להתקדמות הצוות שלכם, פעמים רבות מאד מדובר בארגון עצמו. אם אתם עובדים בארגון ביורוקרטי ומלא חסמים אני מציעה לכם להיות “המגן” של הצוות שלכם, ולשחרר את העובדים כמה שיותר מהחסמים והמכשולים שהארגון מציב, ולתת לאנשים שקט לעבוד.

ומה אם אתם עצמכם סובלים מהקשיים הללו ומרגישים פגיעה בתפוקה? אפשר להעלות את זה לדיון בישיבת צוות, ולמצוא פתרונות, לדוגמה לחלק את האחריות בין חברי הצוות. אני זוכרת שבתפקידי בג’וינט עייפתי מאד מהביורוקרטיה הארגונית, הפתרון שמצאתי היה לחלק את האחריות בין חברי ההנהלה שלי. מנהלת הכספים הייתה אחראית על תחזוקת  הקשר עם מחלקת הכספים של הג’וינט ועם סמנכ”ל הכספים ודרישותיו, יעל סגניתי הייתה אחראית על הקשר עם מנהל משאבי האנוש, רני לקח את הקשר עם חלק ממנהלי האגפים והמנכ”לים, תומר התחלק עימי בתחזוקת הקשר עם מנכ”ל הג’וינט. לכל מנהל בכיר הצמדתי “קייס מנג’ר” מאצלי. זו הייתה הצלה עבורי, והזדמנות קידום וחשיפה שלהם בפני הבכירים הללו.

דגשים להרצאה שלי בנושא

ההרצאה כוללת סיפורים, כלים, וכמובן מעוררת הרבה השראה. היא כוללת כלים לבנייה והובלה של צוותים מנצחים, ואת העקרונות המדעיים בניהול ומנהיגות. ניתן להתאים את ההרצאה לקהל ולמטרות.

סיכום עיקרון ההתקדמות:

  1. עיקרון ההתקדמות = תנו לאנשיכם להתקדם ולקדם בכל יום כמה דברים, נהלו פחות ותימכו יותר.
  2. סביבת עבודה שקטה משמעה קודם כל הימנעות מניהול יתר, תופעה שמנהלים רבים חוטאים בה, וצמצום מכשלות ארגוניות.
  3. דרך נוספת לתת לאנשים לעבוד היא לשחרר אותם כמה שיותר מהחסמים והמכשולים שהארגון מציב.

שלכם ובשבילכם

ד”ר מיכל חמו לוטם

אוגוסט 2016

Teresa-Amabile-OPTM

בתמונה – פרופסור תרז אמבילה ממחברי עיקרון ההתקדמות, פרופסור למנהל עסקים בהרוורד

0 תגובות

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*