מדוע ניהול ציבורי קשה פי שלושה מניהול עסקי?

בשנים האחרונות נתקלתי יותר ויותר בתופעה של “הערצת” מנהלים עסקיים מצליחים, ורצון לגייס את יכולותיהם ואסטרטגיות ההצלחה שלהם לטובת הניהול הציבורי. בכל אירוע מביאים את המנהל העסקי התורן לתאר את החזון, האסטרטגיה ודרכי הניהול המוצלחות שלו, ומצפים ממנהלי השירות הציבורי שילמדו ויחקו.

ויש מנהלים טובים במגזר העסקי בישראל, חלקם אף “משרתים” במילואים – בתפקידים בעולם החברתי ובועדים מנהלים של עמותות, כי נדרשת לנו אליטה משרתת. ולעיתים ניתן לגזור מן הניסיון של מנהלי העולם העסקי ידע מסוים לגבי דרכי עבודה, על קביעת מטרות ומדידת תוצאות, על תעדוף וקביעת סדרי עדיפויות, ועל ניהול כוח האדם והמשאבים גם במציאות קשה של מחסור בשני משאבים אלו.

אבל:

יש גם מנהלים נפלאים בשירות הציבורי, וטוב שכך. כי ניהול ציבורי קשה פי שלושה מניהול עסקי. מנהל עסקי מצליח שמגיע למגזר הציבורי מוצא את עצמו בעולם אחר, עם כללי משחק אחרים, והאמת – כשידיו ורגליו קשורות. ובמציאות כזו היא או הוא נדרשים להצליח.

ד”ר שמשון שושני, המנכ”ל האגדי שהוביל את משרד החינוך 3 פעמים, סיפר לי שבקדנציה הראשונה שלו הוא היה יכול לתכנן ולבצע, בקדנציה השנייה הוא היה יכול לפחות לתכנן, ובשלישית אפילו לתכנן היה בלתי אפשרי.

עצוב.

למרות זאת כמעט שלא נכתב על הקושי והאתגר שבניהול ציבורי. אז מבט ראשוני על הגורמים שהופכים את הניהול במגזר הציבורי לאתגר אדיר ליחידי סגולה. חלק מהמנהלים במגזר העסקי והחברתי חווים לעיתים חלק מהדברים הללו, אך המכלול, והעוצמה, הם אלה שהופכות את הניהול הציבורי לאתגר אדיר:

1. העדר יכולת לתכנון:

  • אין תכנון “ראשי” וכלל ממשלתי לטווח הארוך.
  • קיים קושי רב לסנכרן בין יעדים, זה דורש ניווט במורכבות ולעיתים יוצר סתירות מובנות. לדוגמה יעד ממשלתי כמו צמיחה שמציב משרד האוצר עלול לעמוד בסתירה ליעד משרדי של התמ”ת או הרווחה של צמצום פערים. העדר יעדים ממשלתיים ארוכי טווח יוצר חוסר קוהרנטיות של המהלכים השונים בממשל.

2. אי שליטה על משאבים:

  • כח אדם: אין שליטה על גיוס/פיטורין/קידום ומסלול קריירה/תגמול
  • תקציב: תקציב המשרד (היקפו, וגמישות באופן הניצול שלו) אינו נמצא בשליטת המנכ”ל.
  • זמן: לעתים קרובות יש הגבלות גדולות והעדר עצמאות בניהול הזמן האישי ו/או הארגוני

3. בעיות מערכתיות:

  • העדר תחרות במגזר הציבורי בין גופים המספקים שירות לאזרח, ולכן (לרוב) אין תמריץ להתייעלות.
  • השורה התחתונה לא ברורה ולא מדידה: לרוב אין שורה תחתונה כלכלית, וקשה למדוד S-ROI
  • המוטבים לא ברורים: לעיתים קרובות יש אי בהירות לגבי זהות הלקוחות, חסרה ההבחנה בין לקוחות לצרכנים, ויש פער ומרחק גדול בין העשייה לבין המוטבים. לחלק רב מבכירי הממשל אין מספיק מגע לציבור – הצרכן החד משמעי של הממשל.
  • חוסר עצמאות בקבלת החלטות.
  • המערכת לא נותנת מקום וזמן וכבוד לחדשנות.
  • אין זמן ומסגרות ללמידה
  • חולשת ביצוע של המשרדים המקצועיים: תהליכים בירוקרטים המקדמים שקיפות ושוויון הזדמנויות, אך בפועל גם מהווים צוואר בקבוק, לדוגמה החשכ”ל, היעוץ המשפטי, אף על פי שיש להם חשיבות מכרעת בתקינות המערכות הציבוריות.

4. עירוב בין פוליטי למקצועי.

5. אחריות וסמכות:

  • אין הלימה בין אחריות לבין הסמכויות.
  • אין גיבוי להפגין מנהיגות, קרי לפעול מעבר לאזור הסמכות.

נכון – חלק מהאילוצים הללו הם נחלתם של מנהלים עסקיים וחברתיים, אך המכלול ועומק הבעיות ייחודי למגזר הציבורי. לאור כל הללו המנהל הציבורי נדרש ליכולות ניהול מורכבות וניווט במורכבות, ויכולת נדירה מאד. אחת התוצאות של המציאות הקשה הזו היא הנטייה להתמקדות באפשרי (בתוך אזור האחריות והסמכות) ולא בנדרש.

כמובן שיש הבדלים רבים בין המערכות השונות בממשל, כמו גם בין ניהול בשלטון המקומי למרכזי, אך השורה התחתונה עגומה, ויש להבין הרבה יותר טוב מה נדרש על מנת לסייע למנהלים המוכשרים בשירות הציבורי להצליח. זו ההצלחה עבור כולנו.

למאמרי תגובה של תומר לוטן, מיקי לב, רועי מקלר

2 תגובות
  1. עפרה
    עפרה אומר:

    מיכל, אכן מצב הבסיס כפי שאת מתארת הוא אתגר מורכב ולא פשוט למנהלים במגזר הציבורי.
    מסכימה כי אין בהכרח מקום להערצה של מנהלים במגזר העיסקי, אך, יש חשיבות (וציפייה) להטמעה של אפקטיביות ויעילות (שהם אבני יסוד בניהול במגזר העסקי) כאלמנטים שאליהם יש לשאוף בניהול איכותי, גם במגזר הציבורי..
    בהצלחה בעשייה שלכם במכון למנהיגות וממשל .
    שנה טובה, עפרה

    הגב

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
תרגישו חופשי לתרום!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*