lotta-love-1523792

עליה בתוצאות באמצעות ניהול ועשיית טוב: הדוגמה של ריקרדו סמלר

הניהול החדש – כמה שורות תחתונות

בשנים האחרונות הניהול משתנה, יחד עם המהפכה התעשייתית הרביעית. שיח “שורה תחתונה” הוחלף בשורה תחתונה כפולה, משולשת, ואפילו ריבוי שורות תחתונות. הכוונה היא לארגון שרוצה להשיג בצד שורה תחתונה כלכלית גם תשואה חברתית, תשואה סביבתית ועוד. התשואות הללו מדידות.

גם ההנחה שתשואה חברתית מחייבת פשרה בתשואה העסקית משתנה לאור הניסיון שנצבר בשנים האחרונות, שלעיתים מראה להפך. תחום שלם הקרוי השקעות אימפקט צומח, והכוונה להון שמחפש להיות מושקע בעסקים הנותנים יותר משורה תחתונה אחת. עסקי אימפקט או עסקים חברתיים הם ים שלם של יצורים, המתחילים בצד אחד בדרישה שליבת האסטרטגיה תגדיל במקביל רווחים ואימפקט, ועד לכיוונים יותר סתגלניים החותרים למניעת סתירה, מתוך חיפוש אחרי סינרגיה.

צוות מנצח = צוות מתפתח

התפיסה הזו דומה למהות של צוות מנצח. צוות מנצח חייב להשיג לפחות שתי מטרות, שתי שורות תחתונות: הצלחה ועוד ערכים כגון משמעות או אושר. צוות שנבנה ומעוצב נכון בנוי להשגת כמה שורות תחתונות – השגת המטרה הארגונית, שלרוב כרוכה בלקוחות הארגון, בצד ערכים לחברי הצוות – התפתחות מקצועית, אושר, סיפוק ושביעות רצון, וכמובן במידת האפשר גם תועלות נוספות לספקים, קהילה, ועוד.

אל תטעו, אין כוונתי שאתם אחראיים לאושר של חברי הצוות שלכם. אבל אני חושבת כי הבנה מינימלית זו תעזור לכם להצליח (ואולי גם להיות מעט יותר מאושרים בעצמכם).

כשעובד מרגיש טוב במקום העבודה, הוא גם נותן יותר, היגיון בריא שהוכח במחקרים רבים.

המקרה של ריקרדו סמלר

אחד האיקונים הראשונים שהוביל את השינוי היה ריקרדו סמלר, מנכ”ל ברזילאי החי לפי שיטה רדיקלית של דמוקרטיה חברתית וארגונית. סמלר יישם חזון שמתגמל תבונה של עובדים, מקדם איזון בין עבודה וחיים — ומוביל לכמה תובנות עמוקות על מה שעבודה, והחיים, הם באמת.

סמלר כמנכ”ל ובעל השליטה של חברת סמקו ס.א. החליט למשל שעובדיו לא חייבים לדווח על חופשות שלהם. זו רק אחת מכמה גישות רדיקליות של דמוקרטיה במקום העבודה שהוא מיישם. הוא קורא לזה Re-Engineering . שיטות הניהול החדשניות שלו משכו תשומת לב בעולם, והטיים מגזין כלל אותו עוד בשנת 1994 בין 100 המנהיגים הצעירים הבולטים.

סמלר החל את דרכו בסוף שנות ה – 70, כשהצטרף לחברה בסן פאולו שהייתה שייכת לאביו. הוא לא הזדהה עם סגנון הניהול האוטוקרטי המסורתי של האב, והעדיף סגנון ניהול מבוזר, ושיתוף עובדים. בשנת 1980 קיבל מאביו את תפקיד המנכ”ל, והחל במהפכה. הייתה זו תקופת משבר של היפר אינפלציה בברזיל, וחברות רבות פשטו רגל. אך לא חברת סמקו. עובדיו של סמלר הסכימו לקיצוצים וקיבלו בתמורה סמכויות לדוגמא הזכות לאשר הוצאות כספיות (תחשבו עד כמה הוא לא מכור לכוח ולשליטה). בהנהגתו הכנסות החברה עלו, מ 4 מיליון דולר בשנת 1982 ל – 212 מיליון בשנת 2003, קצב גידול שנתי של כ 40%.

סמקו גם הוציא מספר ספרים על גישתו, למשל ‘להפוך את השולחן של עצמך’, שנהפך לספר עיון הנמכר ביותר בברזיל.

מה הוא עשה שם?

בראש וראשונה שאל שאלות, המון שאלות – כי היו אלפי העובדים. שאל והקשיב לתשובות. בדרך זו הוא קיבל עוד ועוד הצעות לרפורמות ולשיפור. לדוגמא יצר מציאות בה העובדים נותנים משוב על המנהלים כל שישה חודשים, ולא להפך.

סמלר נהג ההפך מן הטבע האנושי שמרכז שליטה וכוח. הוא ביזר כוח בצורה רדיקלית, לדוגמא יצר שקיפות מלאה בשכר העובדים, בנתוני הרווח של החברה, ואף הציע לעובדים לעבוד פחות ולחיות נכון – לדוגמא להוריד יום עבודה בעסקה משתלמת, בה יופחתו רק 10% בשכרם. הוא כמובן נתן דוגמא אישית כשקיצץ בהוצאות ההנהלה בצורה משמעותית.

וכמובן יישם את הרפורמות שעלו מהשטח, תוך שהוא נותן לעובדיו תחושת שותפות אמיתית. חלק מהרפורמות קיצרו את זמני האספקה, צמצמו את הפגמים במוצרים, ושיפרו את ההכנסות ואת הרווח של החברה. ניהול טוב ושובר היררכיות.

סמלר יצר פריצות דרך בדרך לא שגרתית כלל תוך שיתוף עובדיו בכל התהליכים, הרבה לפני שנולד העולם של חכמה קולקטיבית או נבנו הכלים לאיסוף תובנות וידע מהצוותים. הוא לא הוביל תוך שהוא מנפנף בפריצות הללו, הדגלים שלו היו אחרים. סמלר, כמו דן פרייס דן פרייס בן ה – 30, שחתך את שכרו על מנת להעלות את שכר עובדיו, הם דוגמא למנהלים שיודעים משהו מאד פשוט. אנשים אינם צריכים יעדים בלתי רגילים להיות מאושרים ומרוצים בעבודתם. הם פשוט צריכים להרגיש כי מישהו רואה אותם, דואג להם, מקשיב להם, ושיש להם משמעות והשפעה…..

חובה לצפות בסמלר ישירות בטד

הכל מתחיל ונגמר בצוותים

אי אפשר לחולל מהפך בלא העובדים. יתרה מזו – השינוי צריך להתחיל מהעובדים. Southwest Airlines הפכה את העובדים לשותפים, לחוד החנית בזיהוי הרצונות והצרכים של הלקוחות. דרך העובדים הבינו שהלקוחות רוצים לטוס עם חיות המחמד שלהם, או איתרו צורך מובן נוסף – לטוס ישירות ללא נחיתות ביניים, או צורך שלישי – שתג המחיר יהיה ברור, ויכלול את עלות המזוודות.

ההנהלה פנתה לעובדים, והובילה את התהליך עימם. העובדים הם אלה שסימנו למנהלים את צרכי הלקוחות, וכשלקחו אותם ברצינות – הם עשו את אותו הדבר אל מול הלקוחות. השינויי היה כפול – החברה הפכה מוכוונת לצוות העובדים ובאותה העת ללקוחותיה. הם הכלילו את עלות המזוודות במחיר כרטיס הטיסה בלא תוספת מחיר, ופיצו על זה בכך שביטלו את הארוחות בטיסה – הלקוחות לא ביקשו אוכל בטיסות הקצרות בתוך ארה”ב. הם פישטו הליכים והגבירו שקיפות, ושורה תחתונה – החברה גדלה מצי של 3 מטוסים לצי של מעל 600 מטוסים, והפכה אחת מחברות התעופה המובילות בארה”ב.

חברות אימפקט

חברות האימפקט הן חברות ששמות את טובת העובדים, הלקוחות, הקהילות באותו המקום כמו בעלי המניות. התוצאות העסקיות שלהם טובות הרבה יותר – בספר חברות של חיבה מצאו כי הן טובות פי שלושה מאשר התוצאות של החברות בספרו של ג’ים קולינס מטוב למצוין (לתקציר). חברות אימפקט מבינות שעל מנת להצליח עליהן ליצר ערך רגשי, חוויתי, חברתי וכלכלי עבור כל בעלי העניין שלהן. הן חברות הממוקדות בלעשות טוב ולא רק לעשות עסקים, ומסתבר שאנשים אוהבים ומעדיפים לעשות עסקים איתן.

החברות אמנם ממוקדות בעובדים ובלקוחות במקביל, מתוך הבנה שהעובדים הם לקוחות ההנהלה, אך הן גם רואות את כל המערכת – האקוסיסטם. מתוך כך הן מהדקות את הקשרים עם הספקים שלהן, ורואות גם בהן חלק מהקהילה המורחבת. לדוגמה חברת Container Store המתמחה בפתרונות אכסון, התמודדה עם משבר קשה – ירידה של 40% במכירות בתקופת מיתון. החברה רצתה שלא לפטר עובדים, וגם עובדים בחלקי משרות. הפתרון היה לקצץ באופן זמני את עובדי המשרה המלאה תוך שימור מלא של כל העובדים הזמניים. במקביל עבדו עם הספקים לצמצום נקודות חוסר יעילות. התוצאה הייתה שהעובדים וגם הספקים נשארו מחויבים לארגון, והחברה יצאה מהמשבר מחוזקת יותר. החברה אגב משלמת לעובדיה פי שניים מהשכר הנהוג בשוק מתוך תפיסה שעובד מרוצה עושה עבודה של שניים או שלושה עובדים ממורמרים. יתרה מזו – הם משקיעים בעובדים מעל 200 שעות הדרכה בשנה לעומת 7 השעות בממוצע הנהוגות אצל קמעונאים אחרים. העובדים מחזירים אהבה לחברה, שיעורי העזיבה עומדים על 10% לעומת 75% עזיבה אצל קמעונאים מקבילים.

החברות הללו אגב, גם לא פוחדות לעשות שימוש במונח אהבה. הן גם לא פוחדות לעזור לעובדיהן להשיג הגשמה עצמית ומשמעות. הן לא רק מדברות על יצירת סביבת עבודה רוויית משמעות ושימחה, הן עושות את זה.

והיום איש העסקים והחזון ריקרדו סמלר לוקח את כל משנתו – ומעביר אותה לחינוך. אבל קודם לכן הוא נפרד מכל מי שהיה, ליד מדורה, בטקס עם רעייתו, הוא והיא אוחזים בידיהם עותקים של הספרים שכתב, הפרסים שתיעדו את מפעלו, זורקים אותם לאש, ומתחבקים. השריפה היא מהות התפיסה שלו, יש להשתחרר מעצמכם ומכללים על מנת להתחדש ולהיות מי שנהיה בעתיד.

איתכן ובשבילכם

ד”ר מיכל חמו לוטם

ינואר 2017

 

1 תגובה

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*