rashi

בניית צוותים מנצחים

רקע

במאה העשרים ואחת המיומנות של בניית צוותים מנצחים נעשית חשובה ומשמעותית הרבה יותר – בשל העלייה בקצב השינויים וההתפתחויות.

כך למשל על מנת להתמיד במשימה מתמשכת, ומורכבת  – נדרשים צוותים שיודעים למצוא תגמול וליצר הנעה ומוטיבציה מתוכם, ובנויים לסייע האחד לשני לצלוח את השגרה המורכבת. ההצלחה במשימה מורכבת הנשנית שוב ושוב (למשל ליצר רפואת חירום מעולה או להביא לפריצות דרך בפיתוח) דורשת צוות מנצח המעוצב על מנת לפרוץ את גבולותיו. המדובר ביכולת של הצוות וכל אחד מחבריו לאתגר שוב ושוב את גבולות היכולת שלו, לעיתים מול אתגר חיצוני, ולעיתים מול גבולות אישיים פרטיים ופנימיים מאד.

מה הוא צוות מנצח?

אבים שואלים אותי איך בונים צוות מנצח, לפני זה חשוב לי להגידר כי צוות כזה מושך את האנשים למעלה, להביא את המיטב שבהם. הוא יוצר שאיפה להצטיינות קבוצתית והיא מושכת להצטיינות אישית. בצוות מנצח התחרות קיימת אך ממותנת מאד, כיון שהמטרה המשותפת מובילה ומארגנת את הניהול של המשימות וההקשר מעוצב מתוכה. כך מאבקי כוח נדחקים לקרן זווית ומוצאים מחוץ לגדר.

אני משרטטת שלושה מאפיינים משותפים לצוותים מנצחים:

  1. שהאווירה בהם מרובת השראה ויצירתיות, והחברות בהם גורמת שמחה משמעות ואושר.
  2. שהם מאפשרים פריצות דרך פנימיות וחיצוניות.
  3. שהשלם גדול מסכום חלקיו.

“השלם גדול מסכום חלקיו” משמעו בצוות (במלוא הקיצור): הצוות חכם יותר מהחכם באנשיו, הצוות מנוהל טוב מהטוב שבמנהליו, הצוות מאבחן טוב מהטוב שברופאיו, הצוות מקצועי יותר מהמקצועי שבחבריו, וכך הלאה.

פריצת הדרך במערכות בריאות יכולה להיות גם שמירה על רמה קבועה של שירות בסביבה בה התחרות עולה או המשאבים מצטמצמים. צוותים רבים מחזיקים שגרות מורכבות, ושימורן הוא אתגר אדיר. למשל צוותים חינוכיים, רפואיים, טיפוליים, חקלאיים, תעשייתיים ועוד. השמירה על רעננות הצוות, על תהליכי שיפור מתמיד, על התחדשות ומניעת שחיקה וכמובן על סיפוק חברי הצוות היא אתגר גדול.

 צוותים מנצחים הם תמיד גם אפקטיבייים, כלומר משיגים תוצאות מצוינות במשימות ובמימוש המטרה שלהם. צוותים אפקטיביים בתורם מתאפיינים בשישה דברים:

  1. תכלית, או מטרה משמעותית ומשותפת.
  2. תקשורת פתוחה ואמון
  3. שיתוף פעולה
  4. מוטיבציה ומחויבות
  5. למידה וצמיחה
  6. כישורים משלימים ואישיות מגוונות של חברי הצוות

חזון מול תכלית

קיומה של תכלית או מטרה משמעותית הוא תנאי הכרחי לעבודת צוות בשיתוף פעולה. משמעותית פירושו שחברי הצוות ייחסו לה משמעות.

אני רוצה לעשות הבחנה בין תכלית לבין מטרה: תכלית אופיינית לצוותים המטפלים בשוטף, למשל צוות מחלקת מיון בבית חולים. במקרים הללו אין מטרת על גדולה ומדידה אולם יש תכלית חשובה ואף חיונית. צוות מנצח שכזה יבין בצורה עמוקה את תכליתו, וייחס חשיבות ומשמעות לפעילות השוטפת שלו.

בקרב צוותים רפואיים התכלית היא משמעותית ובעלת ערך אבסולוטי – הצלת חיים, מה היתרונות של זה ומה החסרונות?

צוותים מובחנים גם בהתאם לרמת התלות בין חבריהם

יחסי תלות גבוהים משמעו שאף אחד בצוות לא יכול להשיג את מטרת הצוות בלי עבודה הדוקה עם האחרים, למשל צוות רופאים בעת החייאה או בחדר ניתוח.

יחסי תלות נמוכים משמעו חברי הצוות יכולים לממש את מטרתם היטב בלי צורך בשיתוף פעולה רב, למשל צוות רופאים במרפאה שכל אחד מטפל במטופליו במקביל.

חשוב שמנהלים יבינו מה רמת התלות הנדרשת בצוות שלהם, על מנת לקבוע עד כמה להשקיע בבנייתו והטיפול בו.

ככל שהתלות גבוהה יותר – אתם צריכים להשקיע בלכידות ובבניית תרבות של שיתוף פעולה. לעודד צוותי משנה, לשלוח אנשים לעבוד אחד עם השני, לבקש שיביאו אליכם פתרונות לבעיות (ולא בעיות, כאלה יש לכם מספיק), למנות שוב ושוב הרכבים משתנים של כמה מחברי הצוות על מנת להתמודד עם אתגרים שוטפים.

דרכים יצירתיות להשרות תרבות של שיתוף פעולה

בלי קשר לרמת התלות השראת אווירה של שיתוף פעולה למידה ועזרה הדדית יגביר את איכות הצוות.

כשאנשי מדווחים לי על העשייה אני תמיד שואלת מה הם למדו, ותוך כדי כך מייצרת תרבות של למידה, ולומדת גם אני. אני מתעניינת האם עלו שאלות או רעיונות חדשים שלא קשורים למשימה. כך אני מתעשרת, מדגימה למידה, מעודדת תקשורת ויוצרת מרחבי חשיבה והיוועצות משותפים.

כיצד תדעו שבצוות שלכם יש בעיה? תביטו בסימפטומים האפשריים, למשל עזיבות מרובות של אנשים; התחרותיות גוברת על השותפות; בלבול בנוגע למשימות; טעויות ותאונות; תלונות מצד המטופלים (הלקוחות); תלונות של חברי הצוות; קיום קונפליקטים מרובים ואפילו עוינות; ראש קטן: חוסר יוזמה או  חוסר נכונות ורצון טוב או חוסר מעורבות; התנגדויות אליך כמנהל/ת; אי יישום של החלטות המתקבלות; תחלואה והעדרות מהעבודה; העדר יחסים בין אישיים בין חברי הצוות; ירידה בתפוקות ועוד.

מנכל לשעבר של משרד החוץ הישראלי סיפר לי שהוא ממשיל אותו למפעל ליצור נקניק, רק הפוך מהאחרון. במפעל נקניק מכניסים חומרים בינוניים, והתוצרת – משובחה. למשרד החוץ נכנסת העילית שבעילית שבאנשים הנבחרים להתקבל לקורסי הצוערים, והתוצרת של המשרד – אוי ואבוי. הכל כי מערכות חזקות מהאנשים שמרכיבים אותן.

יש מקרים בהם “האינטליגנציה” של המערכת נמוכה באופן משמעותי מזו של העובדים בה. האינטליגנציה הארגונית נמוכה לא רק מזו של המצוינים שבעובדיה. מה הסיבה לכך?

יש לכך מספר גורמים, כמו תמיד בבעיות מורכבות: הראשון הוא אתם, כי אנשים לא נכונים בתקרת הארגון הן סיבה שכיחה. מספיק מספר איושים קטן ומוטעה בצמרת ומיד נוצרת תקרת זכוכית חוסמת לחוכמה הארגונית. סיבות נוספות הן עודף ביורוקרטיה, ומיקוד וביצור מוקדי כוח.

הערה: הניהול בשירות הציבורי הוא אתגר גדול – לעיתים אני סבורה שמנהל/ת בשירות הציבורי צריך להיות טוב פי 2-3 מאשר במגזר הפרטי במערכת בסדר גודל דומה

 

0 תגובות

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*