שיחת חריגה – כלי ניהולי

כלי נפלא כשמנהל צריך לשים גבול לעובד.

כך עושים שיחת חריגה מכבדת, בדרך מנהיגות ואושר – ניהול עם משמעות.

תמיד אני מתפלאת לשמוע כמה קשה למנהלים להציב גבול לעובדיהם, או להגיב על התנהגות או מעשה שאינם מתקבלים על דעתם בצורה מכבדת אבל אפקטיבית, ואפילו מצמיחה. בסדנה למנהלים רפואיים על בניית צוותים מנצחים הכלי הזה זכה להתפעלות רבה. אצלי הוא עורר נשכחות, על הפעם הראשונה שבה נדרשתי לעשות שיחת חריגה. זה קרה לפני יותר מעשרים שנה, הייתי מנכל”ית צעירה לארגון בטרם לבטיחות ילדים, גייסתי כסף, צוות, והיה גם חזון ענק – “עושים עולם בטוח לילדים”. גדלנו במהירות, אני זוכרת שבאותן שנים הייתי מקבלת 3 בנות שירות לאומי בכל שנה, ובתקופת הצמיחה הארגונית המואצת הזו הייתי מגייסת עובדים מקצועיים להחליף את בנות השירות – כך גייסנו דוברת מקצועית במקום בת השירות שהחלה עובדת מול התקשורת, מנהל אסמיניסטרטיבי במקום בת השירות שעשתה את התפקיד לראשונה, מנהל פיתוח במקום בת השירות שעסקה בפיתוח תכני בטיחות ילדים ואיש גיוס משאבים – וכך הלאה.

עבדתי כרופאה מתמחה בשניידר, ובמקביל גידלתי את הארגון, וילדתי את ילדי. היתה פעם שחישבתי שאני עובדת מעל 90 שעות בשבוע – בימים ובלילות בבית החולים שניידר – שם קם הסניף הראשון של הארגון ושם התמחיתי ברפואת ילדים. בקושי נשמתי, נסעתי על אדי החזון של לעשות עולם בטוח לילדים, ועל האנרגיות של השראת קשב וריכוז. הצוות היה כולו מלא השראה, לא נדרש הרבה ניהול כשלוקחים אנשים מעולים והופכים אותם לצוות מנצח, מיצרים יחד חזון ברור ומתרגמים אותו לתוכניות עבודה ממוקדות.

לכן אולי כל כך הופתעתי כשבתום בשיחה טלפונית עם מנהלת צעירה, חצי שניה לפני שהנחתי את שפורפרת הטלפון (היו אז עדין טלפוני חוגה…) שמעתי אותה זורקת לעמיתה שלה משפט לא מכבד עלי. הופתעתי, נפגעתי, ולא ממש ידעתי מה לעשות. אז הייתי צריכה ללמוד בפעם הראשונה איך “לישר” עובד שסרח, איך לשים גבול ברור.

ועשיתי את מה שלימים התחלתי לקרוא לו “שיחת חריגה”. והיא עשתה פלאים, כל כך עד שהמנהלת הזו המשיכה להצטיין ולצמוח, ונמצאת עד היום בתפקיד בכיר ארגון, שנים אחרי שאני עצמי עזבתי אותו והפכתי חברת ועד מנהל ומלווה אותו מרחוק.

אז איך שמים גבול לעובד?

זהו תהליך מדויק, ובתוכו אינספור ניואנסים.

1. שלב ראשון-  קובעים פגישה שאינה חלק משגרות הניהול, ואומרים לעובד פנים אל פנים במשפט ברור את הנושא שלה, בלי להיכנס לדיון. זה נכון גם למנהל בכיר בן 50 עם ותק וניסיון, וגם כאשר מדובר בעובד זוטר בתחילת הקריירה. אני למשל אמרתי “יעל אני שמעתי מה אמרת היום לליטל בסוף שיחתנו הטלפונית בנושא השתלמות טכנאי מושבי בטיחות, ולאור זאת ביקשתי מהמזכירה שתתאם לנו על זה שיחה למחר”. וחשוב – לא (!) נתתי ליעל לפתוח דיון בנושא. (כל השמות בדויים כמובן)

החשיבות של זה היא קריטית – האדם מבין היטב על מה השיחה, ומבין כי לדעת מנהלו חצה קו אדום. לכן עד קיום הפגישה ישקיע זמן בחשיבה על האירוע ובגיבוש עמדתו וטיעוניו.

כמובן שעליכם להיות בטוחים ב 100% בעובדות, אתם לא רוצים לבזבז זמן בבירורים, הרי אין לנו כאן “שיחת בירור” אלא שיחה שמטרתה העיקרית היא הצבת גבול עתידי והכחדת התנהגות שבשום אופן אינכם מוכנים לקבל.

2. שלב שני – מקיימים את הפגישה, בתחילתה שוטחים בכמה מילים קצרות ולא מתלהמות את עיקרי האירוע, ומסיימים בבקשה מהעובד להציג את עמדתו לגבי המקרה. כיוון שאמרתי שעיקר העבודה הפנימית נעשית על ידי העובד בין שלב 1 לשלב 2, לכן הוא יגיע מוכן להגיב וירצה כי תשמעו אותו.

3. שלב שלישי – הקשבה. שומעים את תגובת העובד, מקשיבים טוב למילים ולמוסיקה. הוא יכול להגיב באחת משתי דרכים:

א.      להתנצל על האירוע, ולהבטיח כי לא יחזור שוב.

ב.      להתווכח על הפרשנות שלכם, על העמדה כי אירעה חריגה (לא על העובדות, אותן הרי בדקתם ואתם בטוחים ב 100% כי מדובר בחריגה מהותית מכללי התנהגות תקינים, פעמים רבות ממש ערעור על סמכותכם)

בכל מקרה אתם מגיבים קשב רב, אינכם מתווכחים עם העובד גם במקרה בו הוא מגן על התנהגותו. כי זה בדיוק הקסם של השלב הרביעי.

4. שלב רביעי – הגבול. בין אם העובד התנצל, ובין אם הוא התווכח, השלב הרביעי זהה בכל מקרה, ובו אתם שמים את הגבול. אם העובד התנצל אתם מהנהנים, ואומרים משהו בסגנון שאתם שמחים כי הוא/היא הבינו, וכי אתם מצפים כי האירוע לא ישנה. ואם הוא מערער על החריגה, אתם ממתינים עד שיסיים את הדברים, ואומרים משהו בסגנון “אני מבין.ה שיש לנו אי הסכמה, יחד עם זאת אני מצפה כי אירוע כזה לא ישנה לעולם”. אין דיון, אין ויכוח, יש גבול ברור וחד משמעי.

ומה קורה אם העובד חוזר על האירוע? על זה מבטיחה לכתוב בהזדמנות קרובה.

מוזמנים לעשות לייק בדף הפייסבוק

שלכם ובשבילכם,

ד”ר מיכל חמו לוטם