שלבי התפתחות צוות לפי ברוס טוקמן והקונפליקטים העולים בהם

“חבל שלא נהגת לפי המאמרים שלך”, ההודעה ריצדה על צג הנייד שלי בדיוק בעודי נכנסת בריצה לשדה התעופה בן גוריון, כמעט מאחרת טיסת עבודה. השולחת היתה מנהלת שעבדה תחתי, ומחתה על החלטה ניהולית שקיבלתי בצוות שאך הוקם. התעלמתי מן ההודעה, חבל היה לי לבזבז אנרגיה יקרה בעיתוי של נסיעה כה קריטית, אבל מסר כזה אינו נשכח במהרה. התנגדות למנהל היא דבר טבעי. התמודדות עם צוות בשלב הסערה אינה קלה אף פעם.

את המודל המרכזי להתפתחות צוותים פיתח הפסיכולוג האמריקאי ברוס טוּקמן עוד ב-1965. טוקמן אפיין ארבעה שלבים בהתהוות והתפתחות צוות. כל שלב מתאפיין בשונות ביחסים הבין-אישיים בין חברי הצוות, במשימת הצוות, במנהיגות הנדרשת, וגם בטיפול שונה בקונפליקטים. כל שלב הכרחי בדרך להתפתחות הצוות:

שלב ראשון:

Forming – שלב ההתהוות. בשלב יצירת הצוות הקבוצה צריכה להגדיר מטרות משותפות, לתרגם אותן למשימות, לבסס את תפקידו האישי של כל אחד מחברי הקבוצה ואת מיקומו בתוכה.

בשלב הזה כולם מנסים להיראות במיטבם, ממש כמו זוג שיוצא לדייט ראשון, ורוצה להשאיר רושם טוב, אך הם מאוד מרוכזים בעצמם. חברי הצוות לומדים האחד את השני, מתמקמים האחד מול השני ועסוקים בהבהרת תפקידיהם. הצוות עדיין לא מגובש וכולם “מתנהגים יפה”, בעודם לומדים את עצמם כיחידים וכקבוצה. וכמובן כאשר נכנס מנהל חדש – לומדים אותו ואת העדפותיו. צוות בינקותו:

  • היחסים הבין-אישיים בצוות: כל אחד מבסס את תפקידו ומיקומו האישי. יש בחינה הדדית, וכמובן בחינת יחסי הכוחות.
  • המשימה בשלב זה: להבין את המשימה ואת הדרכים לתקוף אותה בשיטות עבודה שיוסכמו על חברי הצוות. כבר כאן קיימים פערים ניכרים בין מטרות אישיות למטרות הקבוצה.
  • יחס בין הצוות למנהיגות: בשלב ההתהוות קיימת תלות רבה במנהל.

הקונפליקטים שנוצרים ואופן והטיפול בהם:

  1. חוסר וודאות: מאפיין שלב זה ויוצר חרדה ומתח. המתח והחרדה קשורים גם בחוסר התיאום הקיים בשלב זה בין מטרות היחיד למטרות הצוות.
  2. תחרות: תחרות על המקום של כל אחד מאנשי הצוות מול המנהל, שגוברת עקב העמימות והחרדה, לכן מהמנהל נדרשת הבהרת מטרות וחלוקת משימות חוזרת ונשנית.

שלב שני:

Storming – שלב הסערה. העבודה המשותפת והצורך לייצר תפוקות מעוררים ניגודי אינטרסים וקונפליקטים ומשפיעים על הביצועים של חברי הצוות. חברי הקבוצה מתחילים להכיר ולבנות אמון. לעתים שלב זה מתאפיין במתחים והקצנת עמדות. זהו “גיל ההתבגרות” של הצוות:

  • חברי הצוות מבינים את הנדרש מהם כיחידים וכקבוצה, מתחילים להכיר את הסגנונות השונים ואיך זה לעבוד האחד עם השני.
  • היחסים הבין-אישיים בצוות: התנהגות מנומסת, חלק מחברי הצוות אופטימיים, נרגשים וחיוביים, ואצל אחרים יש חשדנות, חרדה ופחד. ייתכנו קונפליקטים בין-אישיים, מאבקי כוח על בסיס שליטה והשפעה – יש תחרות על סטטוסים ותפקידים.
  • המשימה: הכלה וטיפול בקונפליקטים, הדגשת הצורך בסובלנות, חלוקת התפקידים; כולל חלוקת המשימות והגדרת תחומי אחריות, עיצוב תהליכי עבודה לקידום המשימה המשותפת.
  • יחס בין הצוות למנהיגות: מרד בסמכות. התקפות על המנהל.
  • הטיפול בקונפליקטים והמתחים הכרחי כדי שהצוות יוכל לעבור לשלב הבא. הדרך היא לחזור ולהבהיר את הפוטנציאל של הצוות.

הקונפליקטים שצפים חיוניים להמשך תפקוד הצוות, אולם ברגע שהצוות יידע מה הפוטנציאל שלו, תתפתח אצלו מוטיבציה לצלוח אותם. כאן תידרשו לסט כישורים מתחומי גישור–פישור-הורות כדי לטפל בקונפליקטים בצורה קונסטרוקטיבית. עצת זהב: חשוב מאוד (וגם מורכב ומאתגר) למנוע מעימותים להפוך לריבים פרסונליים, על בסיס אישי.

שלב שלישי:

Norming – שלב גיבוש הנורמות והתכנון. וגיבוש נורמות וכללי משחק מקובלים יוצרים אינטימיות ולכידות קבוצתית, המתבטאות בתמיכה ועזרה הדדית. במקביל פוחתות ההתנגדויות הן כלפי המנהל והן בין חברי הצוות עצמם:

  • היחסים הבין אישיים בצוות: התפתחות של רגשי חיבה לכידות, עזרה הדדית ותחושת יחד.
  • המשימה: הצוות מחויב למשימה, כל חבריו לוקחים אחריות למימושה, מחליפים מידע ורעיונות בהפריה הדדית, ויוצרים שיתוף פעולה ספונטני.
  • היחס בין הצוות למנהיגות: פוחתות ההתנגדויות.

הסיכון בשלב זה עלול להיות בניסיון להימנע בכל מחיר מקונפליקט ופיתוח תסמונת חשיבה קבוצתית, שתתואר בהמשך.

שלב רביעי:

Performing- שלב הביצוע. צוותים בוגרים מתאפיינים ברמות גבוהות של תפוקה ושביעות רצון. המפתח לתפקוד אפקטיבי הוא במחויבות למשימה בצד הבנה הדדית לצרכים ולציפיות היחיד בקבוצה, הבנה שמפחיתה קונפליקטים ומעודדת שיתוף פעולה. גיל הבגרות והגעה לתפקוד אופטימלי:

  • היחסים הבין-אישיים בצוות: מבוססים על הבנה הדדית וקיימת גם תלות הדדית בהבנה כי רק שימוש בפוטנציאל המשותף של חברי הצוות יוביל לביצוע אפקטיבי של המשימה הקבוצתית.
  • המשימה: הגעה לרמת תפוקה גבוהה, מחויבות למשימה, מיצוי פוטנציאל חברי הצוות ופתרון בעיות.

 

על פי טוקמן כדי שצוות יצמח, עליו לחוות את השלבים הללו, שמאפשרים לו ללמוד להתמודד עם אתגרים, לפתור בעיות ולממש יעדים.

ב-1977, יותר מעשור אחרי ששרטט את המודל הזה, הוסיף טוקמן יחד עם עמיתתו מארי אן ג’נסן שלב חמישי– שלב הסיום. בשלב זה מקבלת העבודה שנעשתה עד כה הכרה על ידי חברי הקבוצה ונעשה עיבוד ורפלקציה לתהליך שעברו. לעתים הצוות מתפרק, ואפילו אבל על סיום המשימה. בשלב זה חשוב לקיים “ניהול הגשמות”, שלב חשוב מאוד בחיי כל ארגון וצוות, הטוען אותו באנרגיות להמשיך ולהיות יצרני.

חשוב להדגיש שהתפתחות הצוות אינה ליניארית, אלא מתרחשת במעגלים ספירליים. כל שינוי, כמו כניסת או עזיבת חבר צוות מביאה להיווצרות של ספירלה מחודשת של התהוות וסערה. לכן תפקידכם הניהולי משתנה שוב ושוב בהתאם למצב הצוות. גם אתם מתפתחים בתנועה ספירלית – בכל פעם אתם מגיעים לאותו השלב שונים, חמושים בניסיון העבר שלכם.

הספירלה באה לידי ביטוי גם ביכולת הצוות לדון לעומק בנושאים שעל הפרק. הסוגיות נבחנות בהתאם ליכולת הקבוצה להתעמק בהן. כאשר הצוות צומח לשלב הבא הוא יכול להכיל רובד עמוק יותר של הסוגיה. סוגיה שטופלה בעבר תעלה בשנית ותזכה לרמת עיבוד גבוהה יותר. לכן צוות שלא הצליח לעבור לשלב בוגר יותר, ולא פיתח מנגנונים לפתרון קונפליקטים בצד לכידות ואינטימיות עלול להישאר ברובד רדוד יותר של טיפול בסוגיות.

אתכן ובשבילכם

ד”ר מיכל חמו לוטם

יוני 2019

ברוכים הבאים למנהיגות ואושר, מגזין הניהול והמנהיגות בעולם ממהר.

ד”ר מיכל חמו לוטם היא יזמית ומנהלת בכירה; יועצת אסטרטגית, ומרצה המחוללת שיח מתמשך על ניהול ומנהיגות בעידן המהפכה התעשייתית הרביעית. סיפרה ‘ניהול וצוותים מנצחים בעולם ממהר’ עומד לצאת בהוצאת מטר.

ד”ר מיכל חמו לוטם היא גם רופאת ילדים, מומחית בחדשנות רפואית. כיום מנכל”ית מייסדת של אושיה – נשים מובילות בריאות. כיהנה כסגנית נשיא לחדשנות בשיבא, כמנכ”לית מייסדת של המכון למנהיגות וממשל בג’וינט, וכמנכ”לית מייסדת של ארגון בטרם לבטיחות ילדים, והייתה שותפה להקמת ארגונים ומיזמים רבים.

ניתן להזמין הרצאה/סדנה, או לתאם פגישת ייעוץ בתשלום – כאן.

0 תגובות

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
תרגישו חופשי לתרום!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*