מנהיגות וניהול במרחב התפר

מוקדש בתודה לסיגל אדר ולמרב חורב שהזמינו ממני פיתוח החלק על מנהיגות במרחב התפר

מנהיגות במרחב התפר היא תמציתה של מנהיגות

אנחנו חיים בעולם משתנה, המושתת יותר ויותר על מערכות פתוחות ומורכבות. פעם העולם היה יותר איטי, הגבולות יותר ברורים, כי לכל מערכת הרי יש גבולות. קחו למשל את הגבולות של התא המשפחתי, האם הם ברורים? לדוגמה במשפחתי המורכבת והמשולבת, יש לנו חמישה ילדים שלושת הגדולים והאהובים שייכים לשתי משפחות, הם גדלים במרחב התפר. וכל שיש יותר משפחות מורכבות – יש יותר מרחבי תפר.

זה נכון גם לגבי ארגונים ומערכות – הגבולות מיטשטשים. כל מי שמנהל מערכת שהיא חלק ממערכת גדולה יותר, יודע שהגבולות של המערכת בניהולו אינם חד משמעיים, והם בעצם מרחב. המערכת מושפעת ומשפיעה על האקוסיסטם סביבה, נורמות, ערכים, ואפילו נהלים. כל הובלת שינוי דורשת חשיבה על המערכת הרחבה יותר. למשל הג’וינט מושפע מן הממשלה בצורה דרמטית, למרות שהיא אינה הבעלים שלו.

מרחב התפר כיום מצוי גם ביחסים בין ארגונים לספקים שלהם, שהופכים בגישות הניהול החדשניות לשותפים, ממש לחלק מהארגון. אחריות תאגידית למשל קורית לא רק בתוך גבולות הארגון ומול עובדיו, אלא במרחבים בין הארגון ללקוחותיו, ספקיו, והציבור כולו. וגם עובדי הארגון מצידם משתייכים לקהילות שונות, ומטשטשים את גבולותיו של הארגון.

ואיך כל זה קשור למנהיגות?

אחד ההבדלים בין מנהיגות לניהול הוא המרחב בו הם קורים. ניהול מבוצע מתוקף הסמכות והאחריות הפורמלית בתוך הגבולות של הארגון. יש לקחת בחשבון שבעולמות מורכבים, או בארגונים שנבנו לפני דור או יותר, גם אזורים אלה נוטים להיות מטושטשים. מנהיגות אינה מתבצעת בתוך אזור האחריות והסמכות, זה אזור הניהול! לכן פר הגדרה מנהיגות בתוך ארגונים היא תמיד במורכבות, ותמיד במרחב בתפר, זו אחת הסיבות שהיא מסוכנת.

אמנם מעשי מנהיגות יכולים להראות גם בתהליכי שינוי ארגוני נרחבים, אז נדרשת רתימת שחקנים והפעלת כלים שאינם מתוקף אחריות וסמכות. אך חשוב להבין כי מעשה המנהיגות תמיד מחייב חציית גבולות, או לקיחת סיכונים, ולכן מתבצע על קו התפר. וכיון שבעולם של מורכבות, מערכות פתוחות וסבוכות כמעט אין יותר קווי הפרדה חדים, אלא רק מרחבי תפר, המנהיגות היא פעולה באזור הדמדומים שמחוץ לאחריות והמסכות, קרי במרחב התפר.

מרחב התפר בין מנהיגות לניהול

גם בין מנהיגות לניהול קיים מרחב תפר, כי לרוב מדובר בתמהיל של השניים. הרי מנהל שרוצה להוביל שינוי ארגוני צריך לתת השראה, לרתום את עובדיו להזדמנות בשינוי, להיות יצירתי ולהשתמש בדמיון, ואלה מיומנויות שנדרשות בכל מעשה מנהיגות. הוא צריך להבין את האובדנים והמחירים שישלמו אנשיו, ולהיות אמפטי אליהם, אך הסמכות והאחריות שלו הן, והתמהיל יטה לכיוון הניהול.

מנהל של תת מערכת שמוביל שינוי המייצר התנגדויות וקשיים במערכת העוטפת, או מי שמוביל שינוי שגורר ממשקים עם לקוחות, ספקים או הציבור – כבר עובד במרחב התפר, ונדרש לתמהיל גבוה יותר של מנהיגות ביחס לניהול.

מנהל חברת אחזקות או ארגון מבוזר – עובד חלק ניכר מזמנו באזור הטווח הארוך, ולאחר שהתווה מדיניות, וביזר לפי סטנדרטים של איכות ומצוינות – עבודתו כרוכה ביזמות ואינטגרציה, שתי יכולות של מנהיגות לטווח ארוך.

ואילו היזם שמקים ארגון – עובד לחלוטין ברמת העתיד, וההקמה דורשת הרבה יותר מנהיגות, אולם כבר בשלבים מוקדמים היזם החכם והמנוסה יטמיע כלים ניהוליים ושיגרות עבודה במערכת. למעשה הקמת רשת מוצלחת של ארגונים במודל ניהול ריכוזי או זכיינות דורשת הקמת התשתית הניהולית מראש ורק אז שיכפולה.

לסיכום

פעם הגבולות היו קצת יותר ברורים, והמציאות קצת פחות מורכבת, ואז המנהיגות הייתה בקוי התפר ומעבר לגבולות הארגון, כיום בעולמות מורכבים המנהיגות פעמים רבות קורית במרחב התפר. בכל מקרה מעשי מנהיגות קורים יום יום סביבנו, ורק צריך עינים לראותם ולטפח אותם!

לקריאה נוספת: מנהיגות במורכבות בממשלת ישראל

0 תגובות

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*