will

גלגל התנופה מטוב למצוין – תקציר

קולינס מנסה לענות על השאלה החשובה: מהו המפתח להפיכתה של חברה טובה לחברה מצוינת? הוא הולך שלב אחורה מנקודת הפתיחה של ספרו הראשון “לנצח נבנו” שבו הוא מדבר על חברות מופת שנשארות רלבנטיות מאות ומשגשגות עשרות ומאות שנים. קולינס ועמיתיו אספו מידע ונתונים במשך 5 שנים על 11 חברות שהצליחו לבצע את הקפיצה מחברה טובה למצוינת בהשוואה לחברות שלא עשו את המפנה. (הם הגדירו חברה טובה ככזו שעשתה רווח של 125% לאורך 25 שנים, וחברה מצוינת ככזו שהרוויחה 300% יחסית לרווח ממוצע בשוק, במשך 15 שנים לפחות.)

הם ניתחו כמויות אדירות של נתונים וממצאים ממחקריהם ובנו על פיהם את המודל.

לסרטון קצרצר ואיכותי על עיקרי הספר בליווי איורים

המחקר

קולינס ועמיתיו איפיינו תהליך להפיכת חברה מטובה למצוינת ב 11 חברות שעשו קפיצה בערך המניות ושמרו עליה 15 שנה, והשוואתם ל 11 חברות מאותו הענף שלא עשו קפיצה דומה. נתוני המחקר הביאו אותו לאפיין תהליך מהפך של שני שלבים ובהם תתי שלבים נוספים. שלב הבניה כרוך בהובלה החברה על ידי מנהיגות שלב חמש, שאחריו מגיע שלב הפריצה הכולל 3 שלבים רחבים: אנשים ממושמעים, מחשבה ממושמעת ופעולה ממושמעת.

מה לא מצאו בחברות המפנה?

קולינס מתאר דברים שלא נמצאו בחברות המפנה, שהעדרם חשוב לא פחות מהדברים שנמצאו. כך למשל לא היו שם, לדוגמה:

  1. מנהיגים מפורסמים וגדולים מהחיים הוצנחו מבחוץ.
  2. הבדל במבנה תגמול המנהלים.
  3. אסטרטגיה מיוחדת שונה מחברות ההשוואה.
  4. מיזוגים ורכישות מיוחדים.
  5. החברות הטובות שנעשו מצוינות הקדישו מעט זמן לניהול השינוי או הנעת עובדים, וחלק גדול מהן לא היו מודעות לגודל ההתמרה בזמן שזו קרתה.

קולינס מספר כי קיבל השראה לצאת למחקר אמפירי רחב ידים בעקבות אמירה נוקבת שהספר לנצח נבנו אינו עוזר לקורא כי אינו נותן פיתרון להפיכת חברה למצוינת.  אחד הממצאים המרכזיים שלו הוא שהמעבר מטוב למצוין אינו טריביאלי כלל. הוא דורש מנהיגות, ולא סתם מנהיגות, אלא מנהיגות נחושה, צנועה, ועקבית. הוא מכנה אותה “מנהיגות שלב 5”. ראו במאמר הפרשנות שלי והציטוט של לאו צה.

שלב הבניה

שלב הבנייה הכרחי על מנת להגיע לשלב הפריצה.

מנהיגות שלב 5: בכל אחת מהחברות שעשו את קפיצת המדרגה נמצאו מנהיגי שלב 5 בתקופת המפנה.

זו מנהיגות מאד מסוימת. המנהיגים שהובילו את החברות למפנה לא היו דווקא בעלי פרופיל גבוה או מוחצנים. קולינס מאפיין את מנהיגי שלב 5 כמצטנעים, שקטים, מאופקים, אבל הם ממזגים ענווה וצניעות עם כוח רצון ונחישות אדירה להשיג את מטרותיהם, קולינס ממקם אותם בפסגת ההיררכיה של מנהלים.

stage-5-300x225
מנהיגות שלב 5

מאפייני מנהיגי שלב 5:

  1. פעלו מתוך צניעות וקשב: הצניעות והענווה הביאו אותם לניהול הרבה יותר דמוקרטי וקשוב, לעומת מנהלי האגו שפעמים רבות מחסלים ערך. קולינס מתאר כיצד הם מאפיינים בכך שכשיש הצלחה – מביטים בחלון, קרי מחפשים למי לייחס את ההצלחה מעבר לעצמם. אולם כשיש כישלון – מביטים במראה, קרי לוקחים 100% אחריות אישית ומייחסים הכישלון לעצמם. ואגב כשיש הצלחה הם מייחסים את חלקה למזלם הטוב ולא לגדולה אישית.
  2. נחישות והתמודדות עם המציאות: את הענווה וצניעות הם ממזגים עם כוח רצון ונחישות אדירה להשיג את מטרותיהם. הם הביטו במציאות, לא פחדו מלהתמודד עם ה”עובדות המרות” ולקבל החלטות קשות. קולינס מדבר על היכולת לראות את העובדות המרות נכוחה, בצד הנחישות והאופטימיות והאמונה שניתן לשנות את המציאות. הוא מתאר את הנהגות החברות כאופסימיטים, ומגולל את סיפורו מעורר ההשראה של האדמירל סטוקדייל – הקצין הבכיר ביותר שנפל בשבי הוייטנמי, ולמרות שהבין את מצבו הקשה לאשורו, לא איבד לרגע את הנחישות כי לא רק שיצא מהשבי חי, אלא שזו גם תהיה החוויה המכוננת ביותר של חיו. הוא מכנה זאת “פרדוקס סטוקדייל” ומצטט את האדמירל ואומר “עליכם לקיים אמונה בלתי מעורערת בכך שאתם יכולים לנצח ושאתם באמת תנצחו בסופו של דבר, למרות כל הקשיים, ובו זמנית להתעמת בצורה ממושמעת עם העובדות המרות ביותר לגבי המציאות הנוכחית, תהיה אשר תהיה.
  3. “חריצות: הם עובדים, והרבה: חריצות ועבודה קשה הופכת אותם להיות “סוסי עבודה” ולא “סוסי תצוגה”.
  4. כריזמה: קולינס חושב כי של מנהיג יכולה להיות חיסרון ואף גורם סיכון אם הוא אינו מקשיב לאנשיו, בנוסף או אם אנשיו הולכים אחריו בעינים עצומות, או מהססים להגיד את האמת, או מסתירים ממנו את “העובדות המרות”.

טיפוח דור המשך:

מובילי החברות שעשו את קפיצת המדרגה כיוונו והנחו את יורשיהם להצלחה גדולה עוד יותר  אחריהם. (להבדיל ממנהלי שלב 4 שיורשיהם פעמים רבות נכשלו, או שהם כלל לא טיפחו דור המשך)

הם בנו צוות מנצח והחלו בבחירת האנשים הנכונים ל”אוטובוס” וגם הורדת הלא נכונים, ברגישות. (ממצא מעניין הוא שמנהיגי חברות ההשוואה השתמשו בפיטורים הרבה יותר מחברות המפנה).

פעמים רבות מנהלים מגבשים חזון ומתווה למימושו כולל מבנה ארגוני ורק אז מאיישים לתוך המבנה. כאן המודל הפוך – שאלת הצוות המעולה קדמה להחלטות הגדולות של החזון והאסטרטגיה!

בחברות ההשוואה המנהל היה במרבית המקרים מעין מנהיג גאוני וכריזמטי שמציג חזון ואז כולם סביבו פועלים לממש את החזון. קולינס מכנה מנהלים כאלה בספרו הראשון “לנצח נבנו” כמנחשי שעה, ומתאר תמונה של “גאון ולצידו אלף עוזרים”.

3 “נהלי משמעת” מופו בחברות הקפיצה:

א.      כשיש ספק – לא מקבלים את האדם לתפקיד אלא ממשיכים לחפש.

ב.      כאשר יש הבנה כי האנשים אינם מתאימים – פועלים מהר, בנחישות ורגישות.

ג.       מינוי הטובים שבאנשים לעסוק בהזדמנויות ולא בבעיות.

צוותי הניהול בחברות הניהול התווכחו במרץ והתלהבות בחיפוש אחר התשובות הטובות ביותר עבור החברות.

אבל… לאחר קבלת ההחלטה הם מתלכדים מאחוריה להמשך יישומה.

אגב גם קולינס סבור כי הנעת עובדים היא מיותרת… הוא אומר “אל תשאלו איך להניע את האנשים שלכם. אם יש לכם אנשים נכונים הם יניעו את עצמם”.

כלל האוטובוס

בבניית הצוות המוביל מנהיגי החברות שהפכו מעולות עובדים לפי הכלל “קודם מי… אחר-כך מה”. הם התחילו את המפנה בכך שהעלו את האנשים הנכונים לאוטובוס (קלטו אותם לחברה), ורק אז, יחד עימם, גיבשו את החזון והאסטרטגיה, ראו איור.

הדיוק של ההון האנושי כולל בחירת מעולים, ופרידה ממי שלא מתאים בצוות המוביל. לאחר מכן ולאחר שנבחר הכיוון במשותף עם הצוות המנצח שגובש – חלק קריטי הוא למצוא לאנשים את המקומות המתאימים והנכונים, קרי “להושיב אותם באוטובוס”.

שימו לב להבדל בתהליכים:

matrix-300x225
מנהיג שלב 5 בהשוואה למנהל אפקטיבי

מיפוי המציאות – העובדות המרות

כל חברות המפנה התחילו את התהליך בכך שהסתכלו ישירות אל העובדות המרות של המציאות, ועשו זאת בצורה שיטתית ומבוססת עובדות. קולינס מביא את סיפורו מעורר ההשראה של האדמירל סטוקדייל, ששילב בין אופטימיות לנחישות ומבט ישיר על העובדות והמציאות.

כשאתם עושים מאמץ אמיתי וחרוץ לקבוע מה הן העובדות האמיתיות של מצבכם (גם האישי) ומצב החברה או הארגון בהובלתכם – ההחלטות הנכונות יופיעו, ויהיו פעמים רבות ברורות מאליהן. יתרה מזו קולינס טוען ש”אי אפשר בשום אופן להחליט סדרה של החלטות טובות בלא להכיר תחילה בעובדות המרות”. תהליך ההסתכלות על העובדות המרות צריך להיות מבוסס על הקשבה, ויצירת תרבות של הקשבה ומרחב בו לאנשים יש הזדמנויות להישמע על מנת להגיע את “האמת”. האווירה שבה האמת נשמעת נוצרה ב 4 דרכים:

א.      הובלה בשאלות ולא בתשובות.

ב.      ניהול שיחות וויכוחים באווירת פתיחוּת והקשבה.

ג.       ניהול תהליכי הפקת לקחים, בלי חיפוש אשמים או הטלת אשמה.

ד.      קולינס מליץ על כלי ניהולי של “הנפת דגלון אדום” שיהפוך מידע סתמי למידע שאי אפשר להתעלם ממנו.

ממצא חשוב ומעניין הוא שחברות המפנה התמודדו עם קשיים לא פחות מחברות ההשוואה. ההבדל העיקרי היה בדרך בה חברות שהפכו מצוינות הגיבו על הקשיים: הן התייחסו למציאות בצורה עניינית וישירה, והתמודדו עם הקשיים חזיתית, פתרו אותם וצמחו הלאה, ובנוסף התחזקו מעצם ההתמודדות.

שלב הפריצה – תפישת הקיפוד

הפילוסוף ישעיהו ברלין פרסם מאמר המנסה להתחקות אחר תפיסתו של טולסטוי את המציאות. הוא חילק את ההוגים והיוצרים בעולם לשני סוגים: שועלים וקיפודים. קיפודים הרואים את העולם מבעד לעדשה חד-ממדית, ואילו שועלים מתבססים על מגוון רחב של התנסויות. הקיפוד מתחפר באדמה, ולכן הוא יודע המון על דבר אחד, ואילו השועל, שחי במעבה היער, צריך לדעת ולהכיר תחומים רבים.

חברות המופת היו קיפודים באשר לאסטרטגיה שלהן, אולם האזור הוא הרבה יותר רחב והן ידעו הרבה יותר אשר המון על דבר אחד, לכן קחו את האנלוגיה עם קורטוב ביקורת.

והיכן על חברות שרוצות להפוך למעולות צריכות “להתחפר”? עליהן להתמקד בליבה המשותפת של 3 התחומים הבאים:

dic-300x225
מיפוי 3 המעגלים ומיקוד בליבה המשותפת

תפישת הקיפוד היא האזור הממשקי שבמרכז שלושת המעגלים, וחברות שהפכו מצוינות התמקדו במרכז המשותף של 3 המעגלים הללו. הם חיפשו שוב ושוב את התשובה לשאלה במה ארגונם יכול להצטיין בו יותר מכל ארגון אחר בעולם, קרי חתרו להובלה עולמית.

יתרה מזו – אם חברות ששואפות להפוך לאדירות לא יכולות להיות הטובות בעולם בעסק הליבה שלכם אז יש להסיק שזה אינו הבסיס לתפישת הקיפוד שלכם, ולחפש פעילויות שבהן יוכלו להיות המצטיינים בעולם.

בנוסף חשוב מאד להיות באזור ההתלהבות (בפוסט הסיפור על הדרך לאושר אני קוראת לו הנקודה הארכימדית של החוללות). חברות שעושות זאת לא מנסות לעורר התלהבות, אלא מחפשות מה גורם להם להתלהב.

המטרה היא להציג אסטרטגיה ולתרגם אותה ליעדים על בסיס הכנה מעמיקה של היכולת, ההתלהבות והשוק.

להשגת תפישת הקיפוד נדרש תהליך החוזר על עצמו ולוקח זמן, קולינס ועמיתיו מצאו שלוקח כ- 4 שנים להגיע לתפישת הקיפוד. מה שמסייע לתהליך הוא:

  1. תרבות של משמעת + אתיקה של יזמות: לחברות המפנה היתה תרבות של משמעת, משולבת באתיקה של יזמות.
  • אנשים ממושמעים
  • חשיבה ממושמעת
  • עשייה ממושמעת

אנשים ממושמעים לא צריכים הירארכיה וכשהחשיבה ממושמעת לא נדרשת ביורוקרטיה. כשהפעולה ממושמעת לא נדרש להשקיע בבקרה מופרזת. החיבור היפה בין משמעת מחד ליזמות מאידך מביא לתרבות ארגונית שבה פועלים אנשים בעלי משמעת עצמית בפעולות ממושמעות מתוך דבקות בלתי מתפשרת במרכז שלושת המעגלים. ההיצמדות הפנאטית לתפישת הקיפוד וההימנעות מהזדמנויות שנמצאות מחוץ לשלושת המעגלים המביאה ליותר הזדמנויות לצמיחה. החברות ידעו יפה להגיד “לא” ולהיצמד לאסטרטגיית הליבה שבנו.

מאיצי טכנולוגיה – חברות המפנה חושבות אחרת על תפקיד הטכנולוגיה. הן אף פעם לא משתמשות בה כאמצעי הראשוני ליצור את המפנה. ובכל זאת, הן החלוצות ביישומן של טכנולוגיות שנבררו בזהירות.

למרות שהמהפכה שקרתה בחברות המפנה נראית למתבונן מבחוץ דרמטית, הרי לאנשי החברה המפנה נראה כתהליך ארגוני טבעי ואבולוציוני. המפנה לא התרחש בבת אחת אלא בסדרה עקבית של בניה ופריצת דרך, כמו דחיפתו של גלגל תנופה ענק הדורש מאמץ כדי להניעו. דחיפה עיקשת בכיוון אחיד לאורך זמן רב תביא את הגלגל לבנות את התנופה ובסופו של דבר את פריצת הדרך.

חברות ההשוואה פעלו אחרת –במקום לצבור תנופה באמצעות סיבוב הגלגל בהתמדה, הן ניסו לדלג על שלב הבניה ולזנק ישר לפריצת הדרך, למשל על ידי רכישות גדולות מוקדמות.  חברות המפנה, לעומת זאת, השתמשו ברכישות גדולות אחרי פריצת הדרך, כשגלגל התנופה כבר נע במהירות, דבר שהאיץ את התנופה הקיימת.

לסיכום

אל תוותרו על קריאת הספר – הוא בעברית, קולח ומלא סיפורים, ומעניין הרבה יותר מכל תקציר.

אם בכל זאת חשקה נפשיכם בתקצירים – יש לספר ערך בויקיפדיה ויש תקציר נוסף שהכין ידידי שמואל מרחב

_

שלכם ובשבילכם

ד”ר מיכל חמו לוטם

דצמבר 2015

0 תגובות

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*