business-growth-3-1236339

ניהול הצמיחה והתחדשות בארגון – תקציר סיפרו של פרופ יצחק אדיג’ס

תקציר מאת ד”ר מיכל חמו לוטם, מאי 2012

פרופ’ אדיג’ס הוא חלוץ בתחום הריפוי של ארגונים, וספר זה מניח את יסודות הריפוי והבנייה של ארגון בריא ומשגשג.

מטרת המודל של אדיג’ס: לבחון את התנהגותם של ארגונים על-פני מחזור החיים; להבין מה גורם לארגונים להתפתח ולאחר מכן להזדקן. בהתאם לכך- להציע שינויים ארגוניים שיקדמו ביצועים מיטביים.

הנחת היסוד: כל מערכת חיה, וארגון הוא מערכת חיה, שואפת להיות תכליתית ויעילה, בטווח הקצר ובטווח הארוך. ארגון מגיע למיטבו כאשר הוא כזה.

ניהול שמבוצע כהלכה הוא תהליך שנועד לאפשר לארגון להגיע להיוצ במיטבו, תכליתי ויעיל. ניהול לקוי בולם את הנטייה הארגונית הטבעית להתקדם אל המצב המיטבי.

תפקידו של מחולל השינוי: להוביל את בניית הארגון, להבין מה מבריא את הארגון ומה מחלה אותו; להבין מדוע ארגון מתקדם לאורך מחזור החיים ומדוע מתעוררות אצלו בעיות נורמאליות ולדעת כיצד ומתי לפתור אותן. בעיות פתולוגיות הן עסק למומחים, “מרפאי ארגונים”.

ארבעת תפקודי הניהול- מודל PAEI

על-מנת שארגון יהיה תכליתי ויעיל, בטווח הקצר ובטווח הארוך כאחד, אדיג’ס מאפיין ארבעה תפקודי ניהול שונים. לתפיסתו אין מנהל שיכול להצטיין בכולם. ארבעת היכולות הן מטריצה בין יעילות לאפקטיביות לבין טווח קצר לטוח ארוך:

1.      A: יעילות בטווח הקצר היא היכולת המינהלית, אדמיניסטרטיבית.

2.      P: אפקטיביות בטווח הקצר היא היכולת להיות ממוקד מטרה וליצר תוצאות, Purposeful

3.      I: יעילות בטווח הארוך היא היכולת ליצור חיבורים, אדיג’ס מכנה אותה Integrative.

4.      E: אפקטיביות בטווח הארוך היא היכולת ליזום בניית והקמת דברים חדשים, אדיג’ס מכנה אותה Entrepreneurial, או פשוט יזמות.

 

תשומה

תפוקה

 

תפקוד ניהולי

עושה את הארגון:

טווח הזמן

P– Purposeful

ביצועי, תכליתי

קצר

 

A– Administrative

מנהלי, יעיל

E– Entrepreneurial

יזמי, תכליתי

ארוך

 

I– Integrative

אינטגרטיבי, יעיל

 

מאחר ששום ארגון אינו “נולד” במיטבו, הוא חייב לצמוח דרך שלבי חיים ארגוניים, בהם עליו לפתח את התפקודים הללו. כאשר ארגון מפתח את תפקודי הניהול בזה אחר זה, הוא מתקדם לאורך עקומת מחזור חיים טיפוסית.

עבור מחוללי השינוי הארגוני, חשיבות המודל נעוצה בנקודה זו: מכיוון שהתפקודים מתפתחים בסדר שניתן לחזותו מראש, גם הבעיות בכל שלב ניתנות לחיזוי, וכמוהן גם התרופה.

לראיון ומאמר עם פרופ’ דיג’ס במרקר על 4 סוגי המנהלים

תפקוד ה P :PURPUSFULL

  • מביא לכך שהארגון יהיה תכליתי בטווח הקצר.
  • מייצג את ה- Purposeful Performance  (“ביצוע תכליתי”) של הארגון.

מאפיינים:

  1. ביצועיסט ויצרני
  2. ממוקד מטרות
  3. סוס עבודה
  4. לעיתים נוטה להיות צנטרליסט ולא מאציל סמכויות

כל ארגון זקוק ל”תכלית”. מדוע? משום שכאשר אין משימה שצריך לבצע, משימה המחייבת תלות הדדית בין אנשים, אין כל תהליך ניהולי. כל עוד יש מטרה, תכלית, קבוצה זקוקה לתהליך ניהולי. בהתאם לכך, התפקיד הראשון של ההנהלה הוא להגדיר מטרה ארגונית. צריך להיות טעם לקיומו של כל ארגון, והטעם הזה (אדיג’ס קורא לו ה”סלע”), הוא מוקד התלות ההדדית בין אנשים.

יש להדגיש כי תכליתו של ארגון עסקי אינה רווח, כי אם  הזדמנויות להרוויח. רווח הוא תפוקה, ההזדמנות היא התשומה; אם הארגון רוצה להגיע לתפוקה, עליו להתמקד בתשומה, קרי לנצל את ההזדמנות. אותן הזדמנויות, שהן כאמור הטעם ותכלית לקיומו של כל ארגון, מעצם הגדרתו, הן לספק צרכים של קליינטים שאין היחיד יכול לספק אותם: כל ארגון חייב להחליט מה הוא, ומה הוא עושה, ולפעול בהתאם לייעודו.

לסיכום: תכליתיות ארגונית (P) מצביעה על ביצוע המטרה שלשמה הוקם הארגון. ארגון שרוצה להיות תכליתי חייב להגדיר לעצמו כבר מההתחלה למען מי הוא קיים, מי הקליינטים שלו, ומה הם הצרכים שלהם שהוא מתכוון לספק, ולהשיג  את התוצאות שלהן הוא מחויב.

תפקוד ה A: ADMINISTRATOR

  • מבטא יעילות בטווח הקצר.
  • מייצג את ה- Administration (מינהל) של הארגון.

מאפיינים:

  1. מסודר, תכליתי ויעיל
  2. מדגיש בקרה והערכה
  3. מגיע למשרד בזמן ויוצא בזמן
  4. שולחנו נקי
  5. שם דגש על ה”איך” ופחות על ה”מה”
  6. תוכניות עבודה

יעילות הארגון בטווח הקצר, כפי שהיא באה לידי ביטוי בתפקוד זה, מושגת ע”י הנהגת שיטות, תכנון וארגון; וע”י הנהלה שמוודאת שהדברים הנכונים נעשים בזמן הנכון, בעוצמה הנכונה ובסדר הנכון.

 

תפקוד ה E :ENTREPRENEUR

  • מבטא תכליתיות בטווח הארוך.
  • מייצג את ה- Entrepreneurial  (יזמות) של הארגון.

מאפיינים:

  1. בעל חזון – רואה דברים לפני כולם
  2. חדשן ויצירתי
  3. עצמאי באופיו
  4. טעון ברוח חדשה
  5. שולחן/חדר מבולגן

תפקוד היזמות משמעו לחזות את האירוע בטווח הארוך, ולהתכונן לתגובה עליו. תפקוד זה מצריך שני גורמים:

א. יצירתיות – היכולת לתכנן מה לעשות היום מתוך ציפייה למחר, חשיבת עתיד, או “להסתכל על העתיד דרך ערפל ההווה”.

ב. נטילת סיכונים– לקחת על עצמנו את הסיכון הכרוך בהתכוננות לקראת העתיד, תוך מודעות לכך שמדובר בצפי בלבד ולא בוודאות.

כלומר, משמעות היזמות היא להחליט לא מה נעשה מחר, אלא מה נעשה היום לאור מה שאנחנו צופים ורוצים שיקרה מחר. יזמות אינה הסתגלות לסביבה משתנה וכיבוי שרפות, כי אם התנהגות פרו אקטיבית – מקדימה ויוזמתית.

תפקוד ה  I :INTEGRATOR

  • מבטא יעילות בטווח הארוך.
  • מייצג את ה- Integration  (אינטגרציה) בארגון.

מאפיינים:

  1. משלב את צורכי האנשים עם דרישות המטלה
  2. רואה את התמונה הארגונית הכוללת
  3. מחבר בין אנשים / מגשר בין סגנונות
  4. משכין שלום
  5. מערב ומשתף
  6. קשוב

 ישנם ארגונים המנוהלים ע”י אדם אחד המצטיין בכל שלושת התפקודים שהוזכרו לעיל (P, E,A). כאשר אותו אדם יעזוב את הארגון, הארגון עלול למות. לכןארגון שרוצה להבטיח את הישרדותו לטווח הארוך אינו יכול להיות תלוי באנשים המרכיבים אותו, כלומר- דרושה לו תרבות של  ערכים המאחדים אותו מעל ומעבר לכוחו של יחיד כלשהו. ארגון זקוק לחזון, לטעם לקיומו, לערכים, לפילוסופיות ואמונות- שמגולמים גם בקודי ההתנהגות של הארגון.

כל אלו מושגים באמצעות תפקוד ה-I: אינטגרציה נועדה לפתח תרבות של תלות הדדית וקירבה, ולטפח תרבות חברה ייחודית.

מתודעה מכניסטית לתודעה אורגנית

לפי אדיג’ס, ליצור אינטגרציה משמעו לשנות את תודעת הארגון מתודעה מיכניסטית לתודעה אורגנית.

תודעה מיכניסטית– אין תלות הדדית בין החלקים לביצוע התפקוד של היחידה השלמה. כל יחידה פועלת בעצמה ולעצמה ולא כחלק מהמערכת הכוללת. לדוגמא כסא הוא מכניסטי, אם אחת מרגליו נשברת-  לא תהיה שיתופיות, רגל נוספת לא תבוא לאזן, והכיסא יפסיק לתפקד ככיסא. ארגון מכניסטי אינו יודע להסתגל לשינוייים, ומשבר עלול להביא לכך שהארגון יתחיל להתדרדר.

תודעה אורגנית– תלות הדדית בין המרכיבים השונים למען מטרה משותפת. הרכיבים השונים תומכים זה בזה לפי הצורך, ואין אחד שאין לו תחליף. לדוגמה אובדן אצבע בכף יד, אצבעות אחרות יסתגלו ויתפקדו במקומה.

התוצאה של אותו שינוי תודעתי תהיה, כאמור, אינטגרציה, קרי תחושה פנימית של השתייכות, של תלות הדדית. חשיבותו של תפקוד זה רבה, היות ובארגון  תמיד יהיו כשלים,אולם החשוב הוא לצפות אותם ולעורר תלות ושיתופיות, שבעזרתן ניתן יהיה להתגבר על הכשלים. עוד יש לציין, כי האינטגרציה אינה נקודתית כי אם מתמשכת, ודרך הפעולה של האינטגרטור היא לתחזק דרך קבע את הארגון, להיות אינטגרטיבי כל הזמן. 

מחזור חיי הארגון

לפי אדיג’ס לארגונים יש שלבים במחזור חיים ממש כמו לאנשים, עם לידה, ינקות, התבגרות, התבססות, שיא ובהמשך הזדקנות ואף מוות. על מנת שהארגון ימשיך להתפתח בצורה מיטבית נדרש בכל שלב תמהיל שונה של היכולות בקרב המוביל והקבוצה המובילה.

עקומת מחזור חיי הארגון של אדיג'ס

עקומת מחזור חיי הארגון של אדיג’ס

וכך לסטארט אפ בתחילת דרכו נדרש מנהל יזם, חדשן ויצירתי, בעל חזון ויצליח להזניק את הארגון.  האווירה לא רשמית, אין ארגון ומוסדות, והיזם הוא ההורה והמוביל של הארגון בשלב זה.

כשהארגון מתחיל להתבסס ועליו להראות תוצאות הוא צריך מוביל מסוג P – יצרן התוצאות, על מנת לעשות את הזינוק. המנהיג הפרודוקטיבי הוא זה שמתחיל להביא עשייה הספקים והישגיםהמתבטאים כמובן בהכנסות וכסף.

בשלב הבא על הארגון לגדול לגייס עוד עובדים, להכניס נהלים, להשליט סדר בדברים ואז נדרשות היכולות האדמיניסטרטיביות, מינהליות.

עוד שלב מגיעים לארגון במיטבו, הארגון גדול, מבינים שההצלחה תגיע מהאנשים, ויש להשקיע בהם. כאן מגיע תורו של המנהל עם האוריינטציה של האנשים, שיקח פיקוד ויניע את הארגון להצלחה באמצעות האנשים.ואז נדרש האינטגרטור, המנהל המשלב.

עם השנים ארגונים עלולים לאבד את היזמות ולהסתמך על ההישגים ולהפחית חדשנות. זו עלולה להיות תחילת הנסיגה וההתדרדרות עד אפילו למוות הארגוני. ולכן זה המקום להתחיל לאבחן מחדש את המצב ולבדוק מה הארגון צריך בכל רגע נתון.

חוסר תאימות בין התפקודים הניהוליים

ומה לגבי התפקודים הניהוליים? על אף שקיומם של כל ארבעת תפקודי הניהול הללו בארגון הוא הכרחי, הרי שבכל שלב נדרש כאמור תמהיל שונה. אך התפקודים הללו לא תמיד מצויים בהלימה.  יש לעיתים מתחים והתנגשויות בין תפקודים שונים:

  • חוסר תאימות P-E

שניהם תכליתיות, אבל  E מוכוון לטווח ארוך, ואילו P לטווח קצר.

P  רוצה ליישם את היוזמה הנוכחית, אך E רוצה להעלות יוזמות חדשות ורעיונות חדשים כל הזמן, אולם, כדי לפעול, צריך להקפיא את התכנון. חייבים להחליט מתי להפסיק לשנות, כדי להתחיל לפעול. לדוגמה : P חוסם את E :”אני כ”כ עמוס, אין לי זמן לחשוב”‘.                  E חוסם את P: מדינות הכורעות תחת שינויים רבים- נקלעות לשיתוק.

  • חוסר תאימות P-A

שניהם מוכוונים לטווח הקצר; אבל P רוצה להיות תכליתי קרי להגשים את המטרה, להשיג אפקטיביות, והשאלה המנחה אותו היא “מה המטרה?”  A לעומת זאת, שואף להשיג יעילות, הוא דואג לנהלים ולסדר בארגון, ושואל: “מהי הדרך לעשות את הדברים?”.

  • חוסר תאימות A-I

שניהם מוכווני יעילות, אבל A יותר מיכני (“כיצד?”) וממוקד טווח קצר, ואילו I הוא אורגני, “מי ועם מי?” וממוקד טווח ארוך. מצב בו A חוסם את I הוא מצב בו מוצאים פתרון A לבעיית I. לדוגמא: מדינה בה הערכים החברתיים מתפוררים והפשיעה גוברת, ובמקום לטפל בשורש הבעיה (שיקום הערכים)- מסתמכים על החוק והסדר של מערכת בתי המשפט; והתוצאה ההרסנית היא ריבוי אסירים וריבוי משפטים. מהלך זה קורה כיוון שבעיות כאלו מחייבות לחשוב על  רוח וערכים ולחזק יחסים של תלות הדדית, מה שיותר קשה מאשר רק לאכוף חוקים.

מקור הפער בין שני התפקודים טמון בדרך היווצרותם: A אינו נוצר תוך התנהגות שיתופית אלא נאכף ע”י כוחות חיצוניים; I  תתקיים רק אם המשתתפים עצמם יזדהו איתה ויכללו אותה במערכת הערכים שלהם.

  • חוסר תאימות E-I

שניהם מוכוונים לטווח ארוך, אולם הסתירה בין שני התפקודים הללו נובעת מעצם מהותם: I חוסם את תפקוד E כיוון שה-E היצירתי והיוזם מרגיש שההשתייכות והחשיבה הקבוצתית ‘חונקת’ את היצירתיות שלו. יחד עם זאת, קיומו של E ללא I  אינו מאפשר עבודת צוות.

 לסיכום, ניתן לראות כי ארבעת התפקודים אינם מתפתחים יחד בקלות. משום כך, פיתוחם והטמעתם בארגון נעשים  בסדר מסוים. החשוב הוא לדעת לפתח את התפקוד הנכון, בזמן הנכון!

ברוב הארגונים התפקודים הללו מתפתחים בסדר קבוע, כלומר- הם נעים בנתיב טיפוסי בו מתפתח הארגון, על שלביו השונים, מהקמתו ועד לשקיעתו. לצורך תיאור תהליך זה טבע אדיג’ס את המושג “מחזור החיים של ארגונים”, והקביל אותו למחזור חייו של בן אנוש.

 מחזור החיים של הארגון: שלב אחר שלב

מחזור החיים הארגוני כולל חמישה שלבי צמיחה, וחמישה שלבים נוספים המשקפים את ההזדקנות’ וההתפוררות של הארגון. האתגר בפניו ניצב הארגון הוא להימנע מאותה הידרדרות טיפוסית ולהישאר בשלב המיטבי, שלב השיא של הארגון, תוך שימוש באסטרטגיות שמציע אדיג’ס לצורך כך. 

 שלבי הצמיחה:

1.חיזור: בשלב זה הארגון טרם נולד, הוא קיים רק כרעיון. זוהי תקופת חיזור במלוא מובן המילה: מייסדי החברה מאוהבים ברעיונות של עצמם; יש להם התלהבות, התרגשות ולהט לנושא. זהו שלב הופעת החזון. הם עצמם מחויבים לרעיון של עצמם, ובשלב זה הם צריכים ליצור מחוייבות כזו בקרב הארגון החדש כולו המתהווה וצומח. בנוסף, בשלב זה הארגון אינו רווחי עדיין, ולכן יש צורך בנטילת סיכונים– השקעת כסף ללא רווחיות (תשומה ללא תפוקה).

2. ינקות: לאחר נטילת הסיכון, משתנה אופיו של הארגון מהקצה אל הקצה: צריך כסף כדי לשלם חשבונות, והמוקד עובר מרעיונות ואפשרויות- להשגת תוצאות. אין זמן לדבר, רק זמן לפעול. בשלב זה מה שחשוב הוא: מה עושים? כלומר, זהו שלב הוצאת הרעיונות מן הכוח אל הפועל.

3. זינוק: ארגון מזנק מאופיין בעליה חדה במכירות וברווחים. זהו שלב המימוש הראשוני של הרעיון והגשמת החלום. הרעיון כבר פועל, והחברה משגשגת. עם זאת, בשלב זה צריך להיזהר משאננות שמובילה להתפרסות-יתר, מצב בו הארגון “שולח ידו בכל”, וכל דבר בעיניו הוא הזדמנות. שגיאה נפוצה בשלב זה היא כניסה לעסק שאין לארגון מושג כיצד לפעול בו. בנוסף, כתוצאה מכך אין קביעה של סדרי עדיפויות- הכל נמצא בעדיפות עליונה!

4. התבגרות: בשלב זה הארגון נולד רגשית מחדש ומגלה שיש לו חיים נפרדים מחיי המייסד, בדומה לבן-עשרה המנסה להיות עצמאי ולהינתק ממשפחתו. זוהי תקופה מכאיבה, ממושכת, מתאפיינת בסכסוכים ובחוסר עקביות. למה?

א. המעבר לשלב ההתבגרות מחייב  אצילת סמכויות. המייסד חייב לתת לאנשים נוספים בארגון ללמוד כיצד לקבל החלטות, גם אם הדבר אומר שיעשו כמה טעויות… אך דבר זה אינו כל כך פשוט, למייסד שהתרגל להיות הגורם הבלעדי שמקבל את ההחלטות קשה “לשחרר”, ועד שתהליך זה מתרחש עשויים להיווצר סכסוכים ומריבות פנימיות.

ב. הצורך בשינוי המנהיגות. המייסד הוא דמות יזמית, היגבית, ראשו קודח כל הזמן במציאת אפיקים חדשים לצמוח אליהם. אולם, כעת הארגון זקוק ליציבות, למנהיגות מסודרת ולנהלים מסודרים על מנת ליישם את הרעיונות הקיימים. המעבר הזה אינו פשוט ופעמים רבות המייסד אינו סומך על המנהל החדש שהגיע מבפנים או מבחוץ  (“אילו אני הייתי המנהל הדברים היו נראים אחרת…”) , ואז על אף הצורך ביציבות נגרמת אי יציבות.

5. הארגון במיטבו: זהו השלב האופטימאלי במחזור החיים, המאופיין בהשגת מאזן בין שליטה עצמית לגמישות. על מנת להישאר בשלב זה ולא להידרדר, על הארגון לתחזק את המצב המיטבי שלו- חברה אינה יכולה להגיע למצב המיטבי ואז לשבת בחיבוק ידיים. לארגונים מיטביים בראשיתם מספר מאפיינים:

  1. חזון וערכים
  2. תהליך ניהול ממוסד
  3. יצירתיות מבוקרת ומטופחת
  4. מיקוד וסדרי עדיפויות מחושבים
  5. מבנה ארגוני
  6. צמיחה במכירות וברווחים כאחד
  7. אינטגרציה ולכידות פנים ארגונית ובין ארגונית (תרבות של אמון וכבוד הדדי)

בנקודה זו עלולים להתרחש שני תרחישים: במקרה הטוב החברה מצליחה לשמור על עצמה, להיות ערנית לשינויים סביבה ומצליחה לחזות בעיות עתידיות בפנים החברה ומחוצה לה. במקרה הפחות טוב מתחיל תהליך ההידרדרות. השלבים הבאים מתארים את תהליך ההזדקנות של הארגון.

6. דמדומים: ישנו ‘אזור דמדומים’ מסוים שבו החברות עדיין נמצאות במיטבן, אבל דומה שהן מתחילות להחליק ממנו החוצה (יש עדיין אור, אבל השמש כבר שקעה…). בשלב זה קשה מאוד להבחין אם ארגון במיטבו נמצא בסוף דרכו או שמא כבר החל ליפול. ההתנהגות היא אותה התנהגות, ההבדל הוא בתכיפות ההתנהגות המיטבית; עדיין אפשר להעלות רעיונות אבל אין התלהבות רבה ‘לחקור ארצות לא נודעות’.

בשלב זה החברה מרוצה מעצמה, אולי שלווה. היא עדיין חזקה אבל מתחילה לאבד מגמישותה. היא ניצלה כבר את כל תנופת ההתפתחות ומתחילה לאבד את הדחף, את הכוח המניע, את הרצון לשנות. היא מאבדת את רוח היצירתיות, החדשנות וההתלהבות לשינויים שהביאו אותה למיטבה.

(ביטויים: יושבים יותר זמן מאחורי השולחן, לא נוטלים סיכונים, אבדן חזון, הסתמכות על מה שהוכיח עצמו בעבר, שביעות רצון, אין תחושת דחיפות).

7. אריסטוקרטיה: חברה בשלב זה משתדלת לחולל שינויים מעטים ככל האפשר, על מנת לצמצם את העימותים. חילוקי הדעות מתמעטים ומתחילה להיווצר רשת חשובה של  “החבר’ה הוותיקים”. שלב זה מאופיין בירידה בציפיות לצמיחה, התמקדות בהישגי העבר ולא בעתיד, חשדנות כלפי שינויים, גמול עבור צייתנות, התעניינות ביחסים האישיים יותר מאשר נטילת סיכונים: “אני רוצה להיות בסביבה נטולת עימותים, שיהיו סביבי רק חברים, אז למה לחולל מהומות ולהעלות רעיונות שיכולים לעורר מחלוקת?…”. יש עיסוק בצורה שבה הדברים נעשים יותר מאשר בשאלה מה ומדוע. הארגון נעשה עתיר מזומנים ומטרה להשתלטות. היעדים הם לטווח הקצר ואין סיכונים – הארגון זורע את זרע הבינוניות.

8. העיירה סאלם – ציד מכשפות:השאננות שאפיינה את שלב האריסטוקרטיה מובילה לטעויות עסקיות וההכנסות יורדות. החברה צופה בנעשה מתוך אימה, וההנהלה, שנהנתה עד כה משקט תעשייתי וכבוד הדדי שנשמר בדבקות, הולכת ומתפוררת. ימי “החבר’ה הטובים” של האריסטוקרטיה חלפו ואינם, ציד המכשפות מתחיל. כולם מנסים למצוא מי גרם לאסון. החרבות נשלפות וכולם תוקעים סכינים בגב. הארגון זקוק לקורבן. את מי מפטרים ראשון? את מעוז היצירתיות האחרון, את מנהל השיווק. למה? “אנחנו בשוק הלא נכון עם המוצר הלא נכון”. והבאים בתור הם האסטרטגים והמהנדסים (“האסטרטגיה לא הצליחה”, “הטכנולוגיות שלנו מיושנות”..).

מה שמבדיל בין הארגון האריסטוקראטי לשלב ציד המכשפות זה שיגעון הרדיפה: קודם לכן היינו בשקט שלפני הסערה ועכשיו – בתוך הסערה. עכשיו כשאי אפשר לחמוק מהתוצאות הגרועות או להתכחש להן, המנהלים מתחילים להילחם זה בזה.

9. בירוקרטיה: החברה הייתה אמורה למות בשלב זה, אך לפעמים סבסוד ממקור חיצוני או הלאמה מחזיקים אותה בחיים באמצעים מלאכותיים. מי האנשים שנשארים בסביבה מגוננת כזאת? המִנהלנים!

היזמים באים והולכים והמנהלנים מצטברים, והחברה נעשית בירוקרטיה מושלמת, אין לה כל עניין בשיפור תוצאות על ידי סיפוק צרכי הלקוח.

החברה אינה מסוגלת לגייס משאבים בעצמה וזקוקה למקור ההכנסות החיצוני, במקרים רבים – הפוליטיקאים. המערכת מאורגנת היטב אבל התפקודים שלה נמוכים מאוד. איש בחברה אינו יודע את כל מה שצריך לעשות, כל אחד מחזיק בידו קטע קטן מהמידע הנדרש. הלקוחות אינם יודעים למי לפנות ונתקלים באוזניים אטומות, כשהלקוח מבקש פיצוי בדרך כלל מבקשים ממנו להנפיק מסמך נוסף… (אנשים באים לעבודה אבל לא לעבוד).

10. מוות: מוות ארגוני מוגדר כהעדר משאבים לתגמול אנשי הארגון בעד עבודתם. הארגון מת כשאיש אינו רוצה לבוא לעבודה, ואין שום סיבה לבוא. המוות מתרחש כשאין מחויבות (ומוות יכול לבוא כאמור גם לפני שלב הבירוקרטיה במידה ולא יקבל מימון ממקור חיצוני), ואין הכנסות כי הארגון כבר שכח ממזמן שסיבת קיומו היא לספק את צרכי לקוחותיו – ולמעשה כבר אין לקוחות.

 

רצף ההתפתחות של תפקודי PAEI על פני השלבים השונים במחזור החיים הארגוני

מהו הקשר  בין שלבי מחזור החיים לארבעת תפקודי הניהול?

כדי לתאר את התהליך בו התפקודים השונים מתפתחים על רצף חיי המחזור הארגוני, משתמש אדיג’ס  ב’ריקוד’ מטאפורי, שבו בכל פעם נכנס “רקדן” אחר, עם נטיותיו וסגנונו הייחודי, לרחבת הריקודים. בכל אחד משלבי מחזור החיים נדרשים כל התפקודים כולם, אולם במינונים שונים; כאשר ישנו מרכיב דומיננטי, והיתר נמצאים ברמה נמוכה יותר. את כל אחד מהשלבים ניתן לאפיין בעזרת אותיות המייצגות את 4 התפקודים, כך שאות גדולה מייצגת את התפקוד הרלוונטי לשלב.

1.      ריקוד החיזור- paEi

“הרקדן” המרכזי- התפקוד החשוב ביותר בשלב זה- הוא  E – היזמות: התנהגות יוזמת ומקדימה, זיהוי בהווה צרכים שיתעוררו בעתיד, ונכונות להסתכן כדי לספק צרכים אלה. רקדן E הוא לרוב מייסד הארגון, אשר ניכרים בו, כאמור, ההתלהבות, התרגשות והתאהבות ברעיון- סממנים של תקופת חיזור.

יחד עם זאת, כבר בשלב זה, שעת היוולדו של הארגון, נדרש גרעין של כל אחד מ-4 תפקודי PAEI. כאשר שלושת התפקודים האחרים נמצאים ליד ה- E(גם אם במינון נמוך)-  זהו חיזור נורמאלי:

Pמה אנחנו עומדים לעשות?

Aכיצד נעשה את זה?

I– מי יעשה את זה, כיצד, ועם מי?

מייסד הארגון חייב לענות על השאלות הללו, היות ושלושת התפקודים הנ”ל מהווים מבחן-מציאות ליזמות: האם הרעיונות הגדולים והחזון שמביא עמו יצליחו להיות מגובים בחיבור למציאות, ל”כאן ועכשיו”, לביצוע מעשי? בכוחם להצביע על מה שצפוי בעתידו של הארגון, ומסיבה זו נדרשים גם הם בשלב זה, במנה קטנה, אך מספקת.

2.      ינקות- Paei

בשלב זה רקדן P הוא הרקדן המרכזי בזירה, אשר מחליף את E ומפסיק לזמן מה את ריקודו העוצמתי. כלומר, בשלב הינקות של הארגון מתפתח תפקוד הביצוע, כאשר המוקד הוא בשאלה: “ומה עכשיו?”, והמאפיין המרכזי של הארגון הוא צורך בתוצאות- כאן ועכשיו. בהתאם לכך, המטרה של הארגון בשלב זה היא תוצאות וכסף.

מהן ההשלכות של כניסתו של P לזירה? ראשית, מעמד הבכורה של P והחולשה היחסית של שלושת האחרים מאפשרים לארגון להתמסר לתוצאות הניתנות לכימות, על חשבון הראייה לטווח הארוך.

בנוסף, עליית מעמדו של הביצוע גורעת ממעמדה של היזמות, כיון שאי אפשר “לרוץ קדימה” עם רעיונות חדשים לפני שמתמקדים בביצוע המטרה הנוכחית!….כזכור, ארגוני ינוקא חייבים למלא את המטרה שלשמה הוקמו, “לספק את הסחורה”, ולהתמקד במוכוונות תפקודית. הביצוע חייב להיות גבוה. לכן, זהו מצב נורמלי בהחלט ש P רוקד לבדו, ושלושת האחרים נמוכים.

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב הינקות:

  1. להעניק למייסד הארגון תמיכה רגשית רבה
  2. לתת לארגון תחושת מציאות: להכין תחזיות ריאליות של כיווני הצמיחה העתידיים של הארגון.
  3. להנחות את סגנון המנהיגות המתאים לשלב:P רוקד לבדו.

 

3.       זינוק- PaEi

לאחר שהארגון עמד במבחן הביצוע והוכיח יכולת ראשונית של קיום החזון, זה הזמן להמשיך ולצמוח – ובמהירות. רקדן E, היזם שחושב קדימה ומביא רעיונות עסקיים חדשים, חוזר לזירה, ומתחיל ריקוד משותף של P ושל E.

בשלב זה תפקודיP  ו E  כבר מבוססים היטב, ניתן לאחד ביניהם ולטפל בחוסר התאימות ביניהם. שניהם מתייצבים יחד, הן ה’מה’ (התכלית) והן המיקוד ביעד הבא מתייצבים. לכן, ארגון מזנק הנו מוכוון תוצאות לטווח הקצר וגם לטווח הארוך.

גם בשלב זה ישנו צורך בכל ארבעת התפקודים, חלקם ‘רדומים’ לכאורה, אך קיימים בכ”ז.

התפקוד החלש ביותר בשלב זה הוא המינהל (A) : הארגון מאופיין בהעדר שיטתיות, סדר ומבנה, ובמחסור במשימות מוגדרות היטב ובהתמחות. למעשה, בשלב זה הארגון בנוי סביב האנשים מכתיבי הטון יותר מאשר סביב משימות שצריך לבצע.

כמו כן מאופיין הארגון בשלב זה בשאננות, “אנחנו על גג העולם”.

התסריט הפתולוגי: לעיתים היעדר תהליכי תכנון בשילוב השאננות עלולים להוביל לחוסר סבלנות וחוסר כבוד הדדי כלפי גורמים בתוך הארגון ומחוצה לו. באם הארגון לא יתעורר להבחין בזאת הדבר עלול להוביל להרס הארגון. ההתפתחות האופטימאלית מחייבת את הארגון להתחיל להיות מסודר יותר, להכניס נהלי עבודה ושיטתיות, זה תורו של רקדן A להיכנס, ולהוביל את הארגון לשלב הבגרות.

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב הזינוק:

1. לעזור לארגון להבין מה לא לעשות, לא להסתער על חזיתות רבות מידי בבת אחת.

2. קידום הבנת הצורך בסדרי עדיפויות, בהתאם למגבלות…

3. הצבת יעדים, משימות ברות-ביצוע שניתן לראות את תועלתן המיידית, בזמן הקצר (קשה לדחות סיפוקים…)

4. הקמת הצוות הניהולי של הארגון, והובלתו לקבלת החלטות כצוות.

 

4.      בגרות- PAei   

עד כה הוצבו מטרות וגם הוגשמו, והוצבו יעדים חדשים. עכשיו הגיע הזמן לבדוק אם עושים את זה נכון- האם הארגון שלנו יעיל? כיצד אנו פועלים? האם אנחנו מבזבזים משאבים? השאלות הללו מובילה לתור אחר תפקוד חדש: A מינהל. זה הזמן להכניס סדר תקין בארגון.

בארגון אופטימלי, הצורך בגיבוש A עולה מתוך שאילת שאלות בריאה. בנתיב הטיפוסי, לעומת זאת, A מתפתח בעקבות משבר בתקופת הזינוק, כאשר הארגון מתחיל לסבול מבעיות. כך או כך, התפתחותו של A מאופיינת בכך שהארגון מסיט את המוקד שלו מה‘מה’ וה’מתי’, ומפנה את תשומת לבו ל‘כיצד‘.

כזכור, ישנו צורך לדעת להכניס את התפקוד הנכון בזמן הנכון, אחרת ייווצר חוסר-תאימות. באופן הטבעי, ישנה התנגשות: צמיחת המינהל היא איום על היזמות. בעיני היזם כל בעיה היא הזדמנות, אבל בעיני המנהלן כל הזדמנות היא בעיה.

מה עושים?

מי ילמד את A “לרקוד”? מי יעזור לו להשתלב בארגון וללמוד את “השפה” ואת מטרות הארגון? כרגע נמצאים בזירה P ו-E, והשאלה היא מי מהם יפנה את מקומו לטובת A, ישב בצד בשעה שהשני רוקד עם A.

לכאורה, אם רוצים שהריקוד יימשך לנצח צריך להבטיח ש E ירקוד כל הזמן. E מעניק את האנרגיה לריקוד, בכך שמביא עמו רעיונות חדשים ומטרות חדשות ללא הרף. אולם, דווקא E צריך לשבת בצד בשלב זה: A זקוק לחונך שיהיה דומה לו במידה מסוימת. לכן, הצירוף הנכון בשלב זה הוא PA, שניהם תפקודיים לטווח קצר. P מכיר כבר את הריקוד ורוקד אותו היטב, בלי ש E  יפריע לו ויכניס “צעדים” חדשים. P, אם כן, ילמד את A לרקוד את הריקוד הקיים. התוצאה המתקבלת היא שילוב מוצלח בין יעילות בטווח הקצר לתכליתיות בטווח הקצר, שתאפשר לפתח מערכת בעלת יעילות ותכליתיות בטווח הקצר.

פרישתו של E הצידה מרצון והעברת השליטה לזמן מה ל P ול-A הינה מהלך בריא. ארגונים שבהם E שולט ומסרב לנוח קצת אמנם מחדשים כל הזמן, אולם הם אף פעם אינם מביאים דברים לידי גמר. במצב זה כל ניסיון לפתח A לא יצלח, והארגון עלול להגיע לידי פשיטת רגל. ארגון שבו E רוקד ללא הפסקה אינו מתפקד כמערכת, אלא מתרכז סביב אדם אחד המקבל החלטות ככל העולה על רוחו. לכן, על מנת שארגון יגיע למיטבו יש הכרח לפתח לצד E ו-P מנהל וממסד, לקבוע כללים ומדיניות (A).

 התסריט הפתולוגי: E מפנה את מקומו אבל לא מתוך הבנה ורצון אמיתי, מתחוללת מלחמה בינו לבין ה A, במידה ו A חזק יותר מתחילה יציאה של טיפוסי E מהארגון, וטיפוסי A מתחילים לנהור פנימה. תופעה זו עלולה להוביל להזדקנות בטרם עת של הארגון, החברה מזדקנת עוד לפני שהגיעה למיטבה. המנהלתיות חנקה את היוזמתיות!

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב הבגרות:

n       עידוד הפניית המבט פנימה אל תוך הארגון, לצורך התארגנות מחדש, על ידי: 

1)      בניית צוות ואוירה של אמון וכבוד הדדי

2)      להזכיר את החזון, “לאן פנינו מועדות?”

3)      לשמור על איזון עדין בין גמישות לשיטתיות, לא לשכוח ש A צריך להיות בתמונה

 שלב ההתבגרות הנו שלב חשוב בחיי הארגון, בו חלה התבססות ובשלות של הארגון. אולם, על מנת להצליח באמת, הארגון זקוק לפתח בשלב זה גם “משמעת עצמית ארגונית”, על-מנת לשלוט בדחפים ובפיתויים בטווח הקצר ש-E מעלה חדשות לבקרים. כלומר, בתקופת ההתבגרות הארגון חייב ‘להיגמל’ מה E של עצמו, ולקבל במודע החלטות לעשות פחות מדבר מסוים, כדי שיהיה  יותר זמן לעשות משהו אחר. משמעת עצמית מושגת ע”י הקצאת משאבים מתוך מטרה להגשים דברים מועטים יותר, אך בצורה טובה יותר!

 לסיכום: אם הארגון מחזיק מעמד בתחילת תקופת ההתבגרות ומתפתח באופן תקין, היזמות תחזור ותופיע בשלהי תקופת ההתבגרות בדמות מאמץ ארגוני, ולא אישי. החזון יהפוך להיות מקצועי יותר, כזה שנשען על יסודות של תכנית ואסטרטגיה, ותהליך זה יוביל לכניסה לשלב המיטבי של הארגון.

 5.      הארגון המיטבי בתחילתו- PAEi

בשלב זה הארגון מגיע, סוף סוף, לריקוד משותף של P, A, ו-E. הארגון כבר יודע מה לעשות ומה לא לעשות; יודע מתי לוותר על הזדמנות, ומדוע.

למעשה, ארגון במיטבו ניחן בשילוב של: כישרון, משמעת, חזון וריסון עצמי. הללו מביאים להתמקדות באיכות ובכמות כאחת, ה”מה” וה”איך” מאוזנים, והתוצאה החיובית היא  רווח.

בהמשך, הצטרפות הרקדן האחרון לזירה: I- סוללת את הדרך אל הארגון המיטבי בשיאו: ריקוד PAEI. וככל שתקדים האינטגרציה להצטרף כך ייטב לארגון. עם זאת, גם בשלב-שיא זה אין הארגון יכול לשקוט על שמריו- ישנו צורך מתמיד בטיפוח ובהשגחה.

תפקידו של מאפשר השינוי כאשר הארגון במיטבו:

בלימת הזדקנות הארגון ע”י עידוד ביזור : הקמת חברות-בנות (“ארגוני-ינוקא” חדשים) ויצירת עקומות חדשות של מחזורי-חיים- כך נזרים E חדש לתוך הארגון!

 

קשה להישאר במצב המיטבי….

אותות ההזדקנות של הארגון, 4 שלבים:

6. דמדומים- PAeI

כאמור, קשה להישאר במצב המיטבי. בשלב מסוים הארגון מתחיל לאבד את היזמות שלו, והאינטגרציה שהיא המוכוונות למרכיב האנושי,לאנשים וליחסי הגומלין ביניהם הולכת וגוברת, על חשבון הנהגת שינויים. חברות בשלב הדמדומים מאבדות עניין בעולם החיצוני ופונות פנימה: הן מבצעות פחות  אינטגרציה חיצונית (השתלבות הארגון עם השוק ועם הסביבה החיצונית שבה הוא פועל), ומשקיעות  באינטגרציה פנימית כיעד בפני עצמו, גם אם הוא עלול לפגוע באינטרסים של הארגון. ישנה מוכוונות-יתר לתהליך ההידברות בין אנשים, על חשבון מוכוונות לתוצאות.

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב הדמדומים:

1)      להגביר המודעות לשקיעתו של E ולהדליק פעמוני אזהרה.

2)      להמשיך ולהוביל  לביזור החברה למרכזי רווח חדשים, במטרה להשיג E מחודש.

 

7. אריסטוקרטיה- pAeI

כיון ש-E נמוך כבר תקופה ארוכה, בסופו של דבר גם P ישקע, וכך החברה מגיעה לשלב האריסטוקרטיה: התמקדות ארוכת טווח וקצרת טווח בכיצד, ולא במה ובמדוע. דגש-יתר על הצורה (A): טקסים, לבוש, קודי-התנהגות… כל אלו הופכים להיות חשובים לאין ערוך מהתוצאות.  בנוסף, בשלב זה אנשי הארגון חוששים להיקלע לעימותים, ולכן האינטגרציה כאן היא מזויפת- I חזק, אך לא משרת התחדשות של הארגון אלא פחד מחיכוכים.

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב האריסטוקרטיה:

n       יצירת מחויבות עמוקה לשינוי:

1)      הגדרת מטרות משותפות לצורך זיהוי אופקים חדשים

2)      מחויבות הדדית

n       לעיתים- צורך בהחלפת מנהיגות: הבאת E חדש כתרופת-נגד ל-A

8. ציד מכשפות – i0A0

כשאנשי הארגון אינם מצליחים להגיע לתוצאות בחוץ, הם פונים פנימה ותוקפים זה את זה. לאחר שרמת הביצוע (P) ירדה מבלי שניתן יהיה להחיותה, גם האינטגרציה (I) מתפוררת. במצב-מצוקה זה, המינהל (A) שולט בארגון.

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב ציד המכשפות:

1.להחליף את האנשים בעל היחס השלילי המרעילים את האווירה

2.להתמקד יותר במה מאשר ב כיצד (  “אל תהיה צודק תהיה חכם”)

 

9. ביורוקרטיה- 0A00

כל התפקודים מתו !!! ה A שולט. אם לא תהיה ‘הנשמה מלאכותית’ שתאריך במעט את חיי הארגון, הוא ימות.

תפקידו של מאפשר השינוי בשלב ציד הבירוקרטיה:

1.הוספת E לארגון, תוך התגברות על התנגדות ניכרת לכך

2.ומי עכשיו ? P כמובן.. להתחיל מחזור חיים חדש!…

 

10. מוות- 0000

כיון ש E מעניק לארגון חיים, היעלמותו של E היא מות הארגון. אין עוד מחויבות, לחצי תחרות ונטילת סיכונים, וגם התמיכה החיצונית בארגון (מצד הלקוחות)- נפסקת. הארגון הגיע לסוף ימיו.

האם אפשרי שינוי בשלב זה? היכולת להשיב לחיים ארגון מת שמורה רק למלאכים ולרופאים…

הגורמים המשפיעים על היזמות במחזור החיים

הסיבות להזדקנות הן ירידה בגמישות ועליה באפשרות השליטה העצמית. גמישות ושליטה עצמית הן פועל יוצא של E. לכן, מבין ארבעת תפקודי PAEI, היזמות היא החיונית ביותר לשינוי. E הוא הכוח המניע את הארגון, כאשר E נולד מתחיל “הריונו” של הארגון! P נגזר מ E ו-A ו I נגזרים מ P. לכן, חשוב להבין את  הגורמים המשפיעים על היזמות במחזור החיים, ולנקוט צעדים מוגדרים ולהתמודד עם בעיות פוטנציאליות שעשויות להיווצר כתוצאה מחוסר בגורמים הללו.

8 תגובות
  1. מיכל
    מיכל says:

    שלום מיכל,
    התרשמתי מאוד ממך מהכתיבה ומפועלך.
    את מעוררת השראה!
    על מנת שאוכל לתת לך קרדיט בעבודת הפרקטיקום אודה לך אם תוכלי לומר לי בבקשה באיזו שנה כתבת את המאמר הנ”ל.
    תודה רבה מראש ושיהיה לך שבוע טוב! מיכל צרפתי

    הגב
  2. עמק כהן
    עמק כהן says:

    שלום מיכל
    תודה על המאמר שכתוב בצורה תמציתית בהירה וקולעת ,מצאתי עצמ חוזר אליו שוב ושוב , ובאמת הפקתי ממנו תועלת רבה. ברשותך , אשמח לתת לך את הקרדיט בעבודת הפרקטיקום שלי
    שבת שלום ושוב תודה, עמק כהן

    הגב
  3. דניאלה
    דניאלה says:

    הי,
    האם תוכלי לעמוד על ההבדלים בין מודלאדיג’ס למודל DISC המקןבל מאוד בארה”ב ובאירופה (שם משמש לבחירת עובדים לארגון, וככלי למנהלים בניהול תקשורת אפקטיבית?
    כמו כן האם יש שימוש במטדל אדיג’ס גם בייעוץ פרטני למשפחות ולפרט?(לא בארגון)?
    תודה ויום נעים
    דניאלה

    הגב
    • ד"ר מיכל חמו לוטם
      ד"ר מיכל חמו לוטם says:

      הי דניאלה ותודה על השאלה, איני מכירה את מודל DISC, אשמח לקבל ממך חומר עליו. יחד עם זאת בעיני אין שום מודל מספיק רחב לתפוס את המורכבות בעולם, וודאי וודאי שתחום משאבי אנוש – שכל אדם הינו מערכת מורכבת. לא מצאתי נוסחת פלא לקבלת עובדים, הרי כל הראיון הוא “הופעה” אחת גדולה. למדתי לסמוך על המלצות אמינות, ו 3 חודשי התנסות שבסופן אני מחליטה מהר – אם כן אז כן, ואם לא – נפרדים בידידות. זה אגב טוב גם לעובדים.

      הגב
  4. אפרת
    אפרת says:

    הגעתי למאמר דרך גיגולים במסגרת הכנה למבחן בשינוי ופיתוח ארגוני (תואר שני בייעוץ ארגוני). מאד נהניתי לקרוא את הסיכום המוצלח שמסביר היטב את הקשר בין תמהיל הסגנונות הניהוליים לבין השלב של הארגון לפי תיאוריית מחזור החיים של אדג’ס. המאמר כתוב ברור ובצורה מעניינת מאד! לאחר המבחן אני מניחה שאחזור לקרוא פה עוד בנושאי ניהול ומנהיגות . תודה!!

    הגב

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*