הסודות של מנהיגים מעצבי מציאות

כאשר בנימין תאודור הרצל הגיע בשנת 1896 להבנה כי נדרשת “מדינת היהודים” לא ניתן היה לשער כי הדבר אפשרי. הרצל, חולם ואיש מעשה, חלם את הקמת המדינה היהודית ופעל לעצב ולהגשים את חלומו באמצעות הכרה בינלאומית ומשפטית בזכויות העם היהודי על מדינה משלו, ובנית מוסדות העם היהודי. הרצל יפעל עד יום מותו ב 1904 עם עמיתיו, עד שהרעיון יעבור את נקודת ה’אל חזור’ ויביא לבסוף להקמת מדינת ישראל ב 1948.

הרצל הוא דוגמה יוצאת דופן למנהיג פורץ דרך, קרי מנהיג שמתכוון להפוך את הבלתי אפשרי לאפשרי, ולהוביל שינוי בסדר גודל ענקיים, שדורשים שינויים במוחות ובלבבות של אלפי ומאות אלפי אנשים. שינויים אלה מוגדרים כ”מורכבים” או אדאפטיביים/הסתגלותיים בהגדרתו של רון חפץ.

מאת ד”ר מיכל חמו לוטם, מנכל”ית המכון למנהיגות וממשל

וכך, לצורך הובלת השינוי הרצל כינס בשנת 1897, את הקונגרס הציוני הראשון בבזל שבשווייץ, במטרה לאחד את כל הכוחות הציוניים לשיתוף פעולה. וליצור את הבסיס המנהיגותי שיפעל להרחבת התנועה הציונית לעבר תנועה ציונית-מדינית מאורגנת. בקונגרס הראשון אישר את תוכנית בזל, שקראה להקמת בית ליהודים בארץ ישראל בהסכמת מדינות העולם, וביוזמתו הוקמה ההסתדרות הציונית העולמית כגוף ביצועי של התנועה הציונית.

על כינוס הקונגרס הראשון כתב הרצל ביומנו: “אם הייתי מסכם את קונגרס בזל במשפט, שמתוך זהירות לא אשמיע אותו בפומבי, הרי הוא: בבזל ייסדתי את מדינת היהודים. לו אמרתי זאת היום בריש גלי, הכול היו לועגים לי. בעוד חמש שנים, וודאי בעוד חמישים, הכול יסכימו”.

הרצל היה ממוקד בלהשיג את הבלתי אפשרי. במונח “בלתי אפשרי” הכונה ל’מגה שינויים’ או שינויים מורכבים, שחשיבה רציונלית תביא למסקנה כי לא סביר שיש להם היתכנות. רון חפץ מכנה שינויים אלה “הסתגלותיים או אדפטיביים” ומבחין בינם לבין שינויים ממוקדים, טכניים בהגדרתו של רון חפץ, או “מבודדים” בהגדרתם של קניה. למרות שגם השינויים המבודדים יכולים להיות מערכתיים וגדולים,

ישנם שני הבדלים מהותיים בין שני סוגי השינויים הללו:

  • מוביל השינוי: בעוד ששינוי נקודתי מובל על ידי בעל סמכות ברור או ארגון מוגדר, שינוי מורכב, או “בלתי אפשרי” יובל על ידי מחולל הרותם את כלל בעלי העניין ליצירת השינוי
  • מקור הידע והמיומנויות הנדרשים להובלת השינוי:  בעוד שבשינוי נקודתי מרבית הידע  והמיומנויות קיימים, שינוי “בלתי אפשרי” כרוך ביצירת ידע, תהליכים ומיומנויות חדשות על מנת לחולל אותו.

 1. “חשיבת עתיד” או עיצוב ההווה מתוך העתיד:

יש הבדל משמעותי בין עיצוב לבין תכנון. תכנון בנוי מהעבר וההווה לעתיד. תכנון מתרחש תהליך של זיהוי בעיה, בחינת חלופות, התבססות על נסיון העבר ונתוניו, בחירת החלופה ויישומה. תכנון היא הדרך האפקטיבית להוביל שינויים ממוקדים.

עיצוב, לעומת זאת, הוא מעשה היצירה של אומן, המדמיין את יצירתו ואז מעצב אותה, כמו פסל מן החומר. מנהיגות מחוללת דורשת עיצוב המציאות מתוך העתיד הרצוי או אל כיוון ההחלום. זהו מהלך של קפיצות קוונטיות ולא תמיד צפויות, המושתת על דמיון ויצירתיות ותרגום העתיד המעוצב לפעולות ועשייה בהווה.

וולט דיסני למשל, העסיק צוות שלם שתפקידו “לחלום” ורק אחר כך נכנסו לפעולה הצוותים הנוספים, זה שעסק בתרגום החלומות לתוכניות עבודה ולמציאות, וזה שהופקד על הביקורת וחיפוש נקודות התורפה.

מרטין לותר קינג נתן דוגמה לשימוש מבריק בחשיבת עתיד בנאומו של “יש לי חלום”. לותר קינג לקח את ציבור שומעיו אל העתיד הערכי, וגילם אותו בתמונות קונקרטיות מאותו העתיד:

“יש לי חלום…. שכל בני האדם נבראו שווים… יש לי חלום שיום אחד על גבעותיה האדומות של ג’ורג’יה, יוכלו בניהם של עבדים לשעבר ובניהם של בעלים לשעבר להתיישב יחדיו לשולחן האחווה… יש לי חלום שארבעת ילדיי יחיו יום אחד באומה בה הם לא יישפטו על פי צבע עורם אלא על פי טיב אישיותם”.

ומרטין לותר קינג כנראה התכוון בדיוק למה שאבי תורת הניהול המודרני, פיטר דרוקר הטיף לו. דרוקר, שהיה בראש ובראשונה דוקטור לפילוסופיה, אמר כי “הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד, היא להמציא אותו”. דרוקר סימן בכך את היכולת מרכזית של מנהיג מחולל.

 2. אמונה וכוונה:

מכיון שהפער בין חזון משמעותי לבין המציאות הוא לרוב גדול מנשוא, המנהיג חיב להיות חמוש באמונה אדירה במימוש החזון, משולבת בשראה על סביבתו שהיא בבסיס היכולת לתרגם את חזונו למטרה ממוקדת וחדה כתער ולפעול בהתכוונות ובאפקטיביות למימושה. האמונה וההתכוונות מאפשרות למנהיג לחיות ולפעול בפער העצום בין ההווה לעתיד.

היכולת להפוך דמיון למציאות, ו”ליצור שוק” חדש מתאפיינת גם במובילות של סטיב ג’ובס, המנכל והמייסד האגדי של אפל.  ג’ובס הוא דוגמה למנהיג עסקי מחולל, שהביא את כולנו לחיות במציאות חדשה אותה ברא תחילה בדמיונו. ג’ובס, שמחלתו הקשה היתה מכריעה אדם רגיל תוך חודשים ספורים, אוחז בחיים שבע שנים לאחר גילוי הסרטן, שנים בהם הצעיד את חברתו ואת העולם למחוזות חדשים.

3. מנהיגות משתפת – יצירת גלי השפעה מתרחבים:

מבט על מנהיגים מחוללים חושף דרך פעולה מרכזית ונוספת: הם לא פועלים לבד, אלא בשיתוף. באופן זה הם מחוללים את השינוי בדרך של גלי השפעה מתרחבים (אדוות), ובתהליכים אקספוננציאלים. הצעד הראשון והמשמעותי מכולם הוא שראשית הם מגבשים סביבם נבחרת של מנהיגים ופועלים יחד עמה. בשלב זה המנהיג פועל במודל של “מאמן – שחקן”, המאמן מגבש את קבוצתו ובמקביל גם משחק על המגרש. הנבחרת הזו יוצרת בתורה מעגל שני של עשרות ומאות אנשים. במידה והשינוי אכן מהווה חלום רלבנטי עבור הציבור, הרי אדוות השינוי והתמיכה יתפשטו לציבור של אלפים ומאות אלפים.

מודל דומה יכול לקרות גם בתהליך של קבוצת מתניעים, כמו במחאות במדינות ערב, המנהיגות אז משולה לגפרור שהצית את אש השינוי, והגורם המצית לעיתים נעלם בלהבות השינוי ואינו נחוץ לשינוי, זו אינה מנהיגות מחוללת בתפיסה זו, אולם מדגימה את המורכבות של תהליכי שינויי במערכות פתוחות ומורכבות.

דוגמה למנהיגות מחוללת בגלי ההשפעה נראית בפועלה של האם תרזה, שכבר בגיל 12 אז החלה להתנדב ולעזור לעניים ולנחשלים. בגיל 18, נשלחה בשליחות מיסיונרית להודו, שם כיוונה את פעולתה במיקוד חד כתער לחינוך אוכלוסיות הקצה במדינות ואזורים נחשלים, בדגש על ילדים מחוסרי בית שחיו בעוני נורא. היא הקימה ב 1950 מסדר משלה שיטפל בעוני ויתמוך בחלשים,”מסדר המסיונרים של הצדקה”, בו היו חברים במסדר כ-12 נזירות ונזירים בכלכותה. כיום חברות בו מעל ל-40,000 נזירות במעל 517 בתי סיוע במעל ל-100 מדינות, בתים המסייעים למעל מיליון בני אדם ברחבי כדור הארץ ומסייעות לפליטים, עיוורים, מוגבלים, זקנים, אלכוהוליסטים, מחוסרי בית ונפגעי אסונות טבע באסיה, אפריקה, אמריקה הלטינית ומדינות נחשלות מסביב לעולם.

4. יכולת ביצוע ותרגום לעשייה פרקטית:

על מנת לממש את חזונו ולקדם עשיית טוב ציבורי, המנהיג המחולל חיב להיות ביצועיסט, ולתרגם את מטרתו למעשים. על העשייה להיות משמעותית, ברורה, יעילה ומלווה בקביעת יעדי ביצוע בהירים. העשייה היומיומית חיבת להיות רלבנטית ובחיבור לכוחותיה של המציאות. החיבור למציאות והשימוש בכוחות והמשאבים שלה קריטית, כי המחולל לא יכול לשחות נגד הזרם עשרות שנים. המדובר בחיבור לאנשים במעגל הראשון והשני, הנרתמים אף הם לחלום, והירתמות זו ניכרת פעמים רבות בהתלהבות האופפות אותו ואת צוותו, שמיתרגמת לאנרגיית יצירה ההופכת את הבלתי אפשרי לאפשרי.

כאשר מהאטמה גנדי הגיע בסוף שנת 1914 הוא פעל עם עמיתיו 33 שנים עד לנסיגת הבריטים מהודו בשנת 1947. גנדי התמקד בעשייה למימוש חזונו; תוך אמונה והתכוונות ונכונות שילם מחירים אישיים שכללו שביתות רעב וישיבה פעמים רבות בכלא, ונתן דוגמה אישית כשדבק ערכיו, לאור תפיסתו “היה אתה השינוי שאתה רוצה ליצור בעולם”.

למאמרים בסדרה על מנהיגות מחוללת השפעה:

  1. פרק ג: הסודות של מנהיגים מעצבי מציאות
1 תגובה

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] כשמדובר באושר לפי אריסטו, מדובר באיכות החיים בכללותם ולא ברגע זה או אחר שלהם. אושר הוא דבר מתמשך, המתאר, לדעתו, מהלך חיים שיש לו שלמות, וכרוך במימוש עצמי ובמימוש התכונות הייחודיות לאדם. ככל שאדם מממש יותר את מה שמייחד אותו, כאדם, ככל שהוא מוציא מן הכוח לפועל בצורה שלמה יותר את מה שטמון בו ומאפיין אותו, כן הוא טוב ומאושר יותר. וכאן לדעתי מתאר אריסטו את היכולות שאני מייחסת למנהיג המחולל, המדגיש את ייחודיותו והיחודיות של הנבחרת שסביבו (ראו בפוסט על מנהיגות מחוללת). […]

השאירו תגובה

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

*